Le B.A. BA du coaching pour la vente
les astuces essentielles pour améliorer la performance de votre équipe
Dans l'environnement économique actuel, où les produits, les services et les relations avec les clients deviennent de plus en plus complexes, il est primordial d'améliorer continuellement le niveau de compétences des vendeurs. Les managers jouent un rôle essentiel en s'assurant que ces compétences sont acquises et utilisées.
Les statistiques montrent clairement que le soutien/coaching des managers est l'action numéro un qui peut encourager les performances commerciales de l'organisation:
Les organisations peuvent obtenir une augmentation de29 % de la performance de leur force des directeurs commerciaux, indépendamment des compétences de leurs vendeurs.1
Le coaching des managers a un impact important sur les performances, au-delà de l'impact de la formation seule. Dans notre étude, alors que la seule formation des vendeurs se traduisait par une amélioration de 43 % des performances, l'ajout d'un coaching des managers a permis d'améliorer les performances globales de 67 %, soit une amélioration de24 % par rapport à la seule formation.2
Malheureusement, le coaching des directeurs commerciaux n'a jamais été aussi bas, ce qui fait que 85 % des compétences commerciales ne sont jamais utilisées pour améliorer les performances.
Pourquoi les directeurs commerciaux ne mettent-ils pas les bouchées doubles ?
Obstacles à l'efficacité de l'encadrement
il existe des freins importants à l'efficacité des managers commerciaux dans le coaching et le soutien de leurs vendeurs. Nos recherches et notre expérience montrent que les principaux obstacles au coaching des directeurs commerciaux peuvent être résumés par trois NON :
- Pas de temps
- Pas de savoir-faire
- Pas de motivation
Pas de temps: Qu'elle soit réelle ou perçue, la première raison invoquée par les managers pour ne pas coacher davantage est qu'ils n'ont tout simplement pas le temps. Que font-ils ? Ils concluent des affaires pour les commerciaux, suivent les performances, rédigent des prévisions et traitent les réclamations des clients et des dirigeants. L'idée d'une longue séance de coaching avec leurs collaborateurs est décourageante pour des directeurs commerciaux déjà très occupés.
Pas de savoir-faire : La plupart des entreprises élèvent leurs meilleurs commerciaux au rang de cadres et attendent d'eux le même degré de réussite qu'un manager, mais souvent sans mettre en place de processus pour les préparer à coacher. Mais les mondes du vendeur et du directeur commercial sont très différents, comme le montre le tableau ci-dessous.
Par conséquent, de nombreux directeurs commerciaux se rabattent sur les compétences qu'ils maîtrisent le mieux, en prenant en charge les ventes au moindre signe de difficulté, en devenant le "super vendeur" et le "directeur commercial héroïque".
| Le monde des commerciaux : | Le monde du manager des ventes : |
|---|---|
|
|
Pas de motivation : Les récompenses organisationnelles incitent les directeurs commerciaux à se concentrer sur les résultats mensuels ou trimestriels. Le coaching vise à développer les capacités à long terme. La triste vérité est que passer du temps à coacher les commerciaux est souvent une activité ingrate ; les directeurs commerciaux ne s'y intéressent pas souvent et les commerciaux n'apprécient pas toujours que leurs mauvaises performances soient pointées du doigt. En outre, les directeurs commerciaux ne comprennent pas toujours l'effet amplificateur que le coaching a sur les performances de haut niveau.
Lever les obstacles pour permettre aux directeurs des ventes d'être de meilleurs coachs
Un, deux ou les trois "NON" peuvent être des obstacles au sein de votre organisation commerciale, et bien qu'ils puissent être réels ou perçus, il existe des moyens de les surmonter efficacement. Examinons des approches simples, mais pas simplistes, pour permettre aux directeurs commerciaux d'être de meilleurs coachs.
L'état d'esprit du coach
Le coaching commence avec les managers ; s'ils ne sont pas motivés pour initier une activité de coaching, rien ne se passe. Les managers doivent adopter l'état d'esprit selon lequel le coaching n'est pas quelque chose que l'on "fait", mais que le coach est ce que l'on est. Si les managers considèrent le coaching comme quelque chose qu'ils font "en plus de leur vrai travail", il sera inévitablement relégué au second plan par des tâches plus urgentes. La création d'un état d'esprit de coaching commence par un processus bien conçu de développement et de soutien des directeurs commerciaux en tant que coachs. Si les managers sont laissés à eux-mêmes pour apprendre à coacher, les organisations ne parviennent pas à tirer parti de l'impact amplificateur d'un coach compétent - que nous définissons comme la correction, le soutien, l'amélioration et la stimulation de la performance individuelle.
L'ensemble des compétences du coach
Bien qu'il existe de nombreux modèles et approches de coaching que vous pouvez utiliser avec les directeurs commerciaux, notre expérience indique que les meilleures approches intègrent ces trois éléments :
- Le coaching le plus efficace pour les directeurs commerciaux est le "coaching en bord de route", c'est-à-dire les conversations de 2 à 4 minutes que les directeurs peuvent avoir avant et après les visites de vente.
- La fréquence du coaching est plus efficace que des sessions de coaching plus longues mais peu fréquentes. Il est préférable d'avoir dix conversations de coaching de 4 minutes plutôt qu'une session de coaching de 60 minutes.
- Plus le processus de coaching est simple, mieux c'est.
Pour ce faire, nombre de nos clients ont adopté un processus de coaching court, simple et facile à mémoriser, appelé "L'ABC du coaching commercial".
Bien sûr, il existe des modèles de coaching plus détaillés qui sont efficaces pour les rencontres de fond, mais pour le coaching des directeurs commerciaux, beaucoup de nos clients ont trouvé que ce processus simple était beaucoup plus efficace. Ils donnent aux managers des phrases simples à utiliser facilement dans un événement de coaching de 3 à 4 minutes.
- Attentes correspondantes: “Au cours de l'appel, le modèle du programme XXXX suggère . . .”
- Observations du comportement: “Ce que j'ai vu est . . . "Ce que j'ai entendu, c'est . . .”
- Conversation de coaching: “Que pourriez vous faire différemment à l'avenir . . .”
Manuels d'entraînement
La sagesse conventionnelle nous dit qu'"aucun travail n'est trop grand avec le bon outil". Si un manuel de coaching contient des instructions spécifiques, des feuilles de travail et des informations sur le soutien au coaching pour mener de courtes sessions de coaching liées à des compétences spécifiques, les managers débordés peuvent s'en servir rapidement. La préparation et la structure étant déjà faites pour eux, leur travail consiste simplement à mener une activité de coaching ciblée.
Nos clients ont connu un grand succès en soutenant leurs directeurs commerciaux à l'aide d'un "Manager's Playbook". Cette "boîte à outils" solide est basée sur les concepts et les constructions du programme de formation de base utilisé pour améliorer les compétences de la force de vente et consiste en une série d'activités de coaching liées aux compétences spécifiques que les vendeurs ont acquises. Ces kits d'outils ont été mis en œuvre sous forme de livres électroniques, de livres physiques et de portails de coaching pour les managers.
Faire simple, court et efficace
N'oubliez pas :
- L'implication du manager est l'activité la plus importante pour augmenter la mise en œuvre des compétences de vente.
- Les managers ont besoin à la fois de compétences en matière de vente et de compétences en matière de coaching.
- Des entretiens de coaching fréquents et brefs sont préférables à des examens périodiques des comptes et des performances.
Comment nous pouvons vous aider à améliorer vos performances commerciales
Plus qu'une simple amélioration des performances, le renforcement de l'efficacité du coaching managérial peut se traduire par une augmentation de la fidélisation, une amélioration de l'engagement des collaborateurs et une culture de l'apprentissage au sein de votre organisation qui favorise la croissance professionnelle et l'innovation
Qu'est-ce qui décrit le mieux votre approche actuelle de la préparation des directeurs commerciaux au coaching ?
- Nous disposons d'un processus bien conçu pour former et soutenir les directeurs commerciaux en matière de coaching.
- Nous disposons d'un programme de formation spécifique au coaching commercial.
- Nous disposons d'un programme de coaching générique pour les managers.
- Les managers apprennent à coacher pratiquement par eux-mêmes.
Confiez à Wilson Learning le soin de vous accompagner dans l'amélioration de l'impact de l'encadrement de vos directeurs des ventes. Nous travaillerons avec vous pour poser les bonnes questions, soulever les bons problèmes et les bonnes opportunités et, avec les conseils d'un expert, veiller à ce que vos stratégies soient alignées sur les résultats souhaités en matière de performance.
1 Sales Management as a Source of Competitive Advantage: How Sales Managers Add Value to the Organization, Michael Leimbach, Ph.D., Wilson Learning
2 For Increased Sales Performance—Invest in Manager Training Executive Summary, Michael Leimbach, Ph.D., Wilson Learning
Pour en savoir plus, contactez Wilson Learning au 01 47 51 70 70 or rendez-vous sur notre site Internet at WilsonLearning.com.
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About the Author
Michael Leimbach
Michael Leimbach, Ph.D., est Vice President of Global Research and Design chez Wilson Learning Worldwide. Avec plus de 25 ans d’expérience à son actif, Dr. Leimbach dirige la recherche et la conception des outils de diagnostic, d’apprentissage et d’amélioration de la performance de Wilson Learning. Dr. Leimbach a effectué des travaux de recherche importants dans les domaines de la vente, du leadership et de l’efficacité organisationnelle, et a développé les modèles de retour sur investissement et d’évaluation d’impact. Dr. Leimbach a également agi en tant que consultant auprès de nombreuses organisations clientes internationales, est membre du comité de rédaction de la revue professionnelle ADHR, et occupe un rôle de leadership au sein du comité technique ISO TC232: Standards for Learning Service Providers. Dr. Leimbach est co-auteur de quatre ouvrages, a publié de nombreux articles professionnels et intervient fréquemment lors de conférences nationales et internationales.
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