个人有效性

打造高效的工作团队

个人有效性:打造高效的工作团队

优秀的工程师有能力帮助组织实现更大的成就,却往往难以与企业中其他人清晰地沟通自己 的想法,以获得他人的支持;销售人员能深受客户喜爱,打下大笔业务,却总是在实施阶段 中,不能有效地制定计划为项目的实施提供支持;客户服务代表谙熟产品,且能够与客户就 产品进行沟通,却无法应对工作中必然要面对的压力和冲突……这些问题,几乎在所有企业 中都存在。

打造高效的工作团队:
WILSON LEARNING 对个人有效性的观点

仅仅依靠技术专长或专业能力,绝不能成就一个高效的员工。在过去的40 多年里,我们对个人有效性进 行了研究,并帮助我们的客户提升团队能力。在这过程中,我们相信,使得高绩效员工区别于合格员工的,除 了技术专长之外,还在于一部分核心技能。这些技能贯穿于员工的整个职业生涯发展过程中,且跨越不同的工 作岗位和角色。我们将这些技能称为“可转移的技能”(Transferable Skills)。随着员工不断地积累经验,获得 各类发展机会,或者向其导师或辅导者学习,他们在不断发展着这些可转移的技能。

我们常耗费数年、甚至数十年的时间,来培养我们的工作才能(Work Talents),然而,我们却常倾向于忽 视了发展这些可转移技能的重要性。很多研究表明,这些技能,恰恰是决定一个员工工作绩效水平的最重要因 素。在Wilson Learning,我们把这些可转移的技能归为以下三个技能领域:

  • 有目的的沟通(Purposeful Communication): 多项有关组织有效性、个人绩效和团队合作的研究表明, 个人进行清晰、简洁、开放的沟通,并同时与他人保持积极良好的人际关系的能力,是影响绩效水平的最 重要因素之一。有目的的沟通,即指个人围绕相关目的进行沟通,且具备相当的敏感度,和对事物进行前 瞻性考量的能力。
  • 启发性思考(Inspired Thinking): 尽管在过去一段时期内,只有组织中的高层领导者需要具备这一技能, 但现在,这一情况已发生改变。在当今的组织中,每个人都应有能力收集、整理信息、创造形成新的知 识、寻找创新的解决方案、解决问题、并作出基于个人判断的决策。我们相信,确保组织中所有员工都具 备与启发性思考相关的多种技巧,对组织的成功至关重要。
  • 充实的自我(Fulfilled self): 拥有充实的自我的人,其个人价值观、个人特性和使命感会在其工作生活中 丰富展现。具有充实的自我的员工,更为敬业,且能达成更高的绩效水平。充实的自我,是通过与其所想 所言一致的行为向外展现的。那些待人以尊重、善于把控个人情绪、在采取行动时考虑他人、组织和自己 的利益的人,可以说是具有充实的自我的人。

工作才能

工作才能,是指那些有形的、实际的方法,能帮助个人为了达成个人 和组织的目标而作出实质性的贡献。工作才能,是出色完成工作的“基 础材料”。通常来说,员工的技术专长或专业能力,以及对其组织、 业务活动的了解,是工作才能的主要构成。

平衡,高效的个体

三大可转移的技能——有目的的沟通、启发性思考以及充实的 自我,与工作才能一起,共同构成了个体员工在工作中获得成功所 需要的技能

本文的目的是,详细地向你介绍三大可转移的技能领域。在接下来的篇幅中,我们将探讨:

  • 三大技能领域的核心形成原理
  • 三大技能领域中包含的技巧和能力
  • 如何在组织中发展上述技巧和能力
有目的的沟通

在当今的商业环境中,有目的的沟通的重要性毋庸置疑。在多项研究的结果中,都把有目的的沟通与组织 绩效、生产力和员工敬业度相联系。员工了解如何进行有效的沟通,对组织来说非常重要!

有目的的沟通这一技能的重要性日益提升,其原因如下:

  • 随着技术的发展,客户和供应商期望能与技术支持人员、产品专家和其他人员直接对话。这意味着所有员 工——而不仅仅是销售人员和主管——需要进行有目的的沟通。
  • 组织周转时间(Cycle Times,即从订单到交货整个过程的耗时)的减少,以及组织对降低从新产品研发到投 入市场所花费时间的需要,意味着组织内不同层级的员工,都需要进行更有效的跨部门沟通。
  • 随着全球性业务、国际化外包项目的增多,以及世界的“扁平化”趋势,人们需要提升进行有效的跨文化 沟通的技巧。

多项研究验证了在绩效和有目的的沟通之间所存在的紧密联系。例如,2005 年,Watson Wyatt 发现,在 沟通和一系列组织绩效衡量指标间存在很强的关联:沟通有效性较高的公司的股东总回报,比沟通有效性较低 的公司高出57%,市场溢价高出19.4%,获得员工敬业度的可能性高出4.5 倍,员工流动率则低20%。2002 年,Griffith 对全球背景下的沟通有效性进行了探究,他断言,“沟通,以对交流活动进行协调、并建立牢固的 人际关系的有效性为基础,能够带来更高的绩效。”此外,Schmidt 在2005 年发现,有效的沟通是组织在面 临危机时,化挑战为机遇、并获取竞争优势的关键要素。简言之,有目的的沟通,是个人绩效和组织绩效中最 重要的因素之一。

要在这一技能领域中达成卓越,首先需要理解何为有目的的沟通的基础。我们认为,当个体能够有效地在 两种不同形式的沟通压力——管理压力和任务压力——中达成平衡时,他就能够进行有效的沟通。要达成平 衡,需要拥有进行有效沟通的意愿,以及应对这些压力的技巧。根据我们的研究结果,如果能够妥善处理沟通 压力并达到平衡,沟通本身以及组织的绩效都会随之提升。

任务压力和关系压力

当两个人或更多人建立起关系,或即使只在一次交谈中,都会存在两种形式的压力——任务压力(Task Tension)和关系压力(Relationship Tension)。

任务压力,是指个人完成某个目标或任务的愿望或 动力。当有事需要完成或沟通时,那么直到事情结束时 都存在着任务压力。任务压力能够驱动人们的行为,任 务压力越高,实现更高生产效率的可能性就越大。

在人际交往中,关系压力也始终存在着。关系压 力,是人们在人际交往或人际关系中,由于缺乏信任和 舒适感而造成的。较高的关系压力,会导致人们不能敞 开心扉,而将所知信息和所持观点埋藏心中。关系压力 越高,生产效率就越低。

任务压力和关系压力都耗费着人们的精力。因此, 如果人们为了应对关系压力,而导致较多精力被牵扯,那么他们用于处理任务压力的精力就相对较少了。通 常,人们在沟通的早期阶段,互相之间会缺乏信任和开放度(换言之,关系压力较高)。此时,人们会花很多 精力去捉摸如何进行对话,关注于如何让双方感到舒适。此时,处理并降低关系压力非常重要。随着沟通的深 入和双方关系的加深,关系压力会逐渐降低,人们感到与对方沟通更为舒适,信任度也随之提高。于是,人们 能留出更多的精力用于完成任务(任务压力提高),有效的沟通由此产生。

担负管理压力的责任

在沟通中,管理关系压力和任务压力是一个渐进的过程。也就是 说,人们不可能在人际交往的一开始就降低关系压力,将其转化为任务 压力的提升。要达成两种压力的平衡,与其说要像一条直线般前进,不 如说更像是跳舞般曲折进行,你需要基于对方的行为予以反应。当你感 到关系压力提升时,你就要采取措施去降低关系压力;当你发现关系压 力迟迟滞留不升时,你就要想方法提高任务压力。

因此,理解任务压力和关系压力之间的关系固然重要,但主动担负起管理任务压力和关系压力的责任,对 于达成有目的的沟通来说,更为重要。你必须带着积极的意图,开始每一次沟通。你需要清晰地进行沟通,并 有意识地承担起有效沟通的责任。人们很容易将糟糕的沟通归咎于对方——对方讲得不够清晰、或对方让你感 到不舒适。但只有当每个人都感到自己对有效的沟通负有责任,调整自己的沟通风格,并确认对方是否理解 时,才能产生有目的的沟通。当关系压力很高时,采取措施使他人感觉更为舒适;当任务压力很低时,要想法 推进沟通的进展。

有目的的沟通的技巧

降低关系压力、提高任务压力,需要运用一系列沟通技巧。尽管对于重要的沟通技巧,可能有成千上百种 不同的归类方法,而我们通过研究确定了下列技巧能够帮助人们降低关系压力、提高任务压力。

  • 听取(Listening to Learn): 这一概念的内涵比积极的聆听更为丰富。有目的的沟通,要求你在聆听时,注 重于加深你对他人所讲的事实、观点和利益的理解。运用听取这一技巧,能让他人感受到,他们的看法受 到尊重,你对他们所提供的信息有兴趣,从而降低了关系压力。同时,运用听取技巧,也能帮助你通过澄 清对方的利益和期望的结果,来提高任务压力。
  • 征询(Expressing to Explore): 通过有效的提问,来探询你自己和他人的想法的能力,对于降低关系压 力、提高任务压力都很重要。所谓征询技巧,并不仅仅指掌握一堆不同的问题类型,它还包含着如何调整 自己的表达方式,从而能引发他人的参与和发言,而不是让他人噤声不语。
  • 设身处地(Establishing Empathy): 理解他人的看法,表现出设身处地的态度,使他人感觉到自己作为一 个个体受到尊重,有助于降低沟通时的关系压力。设身处地,是指站在他人的角度看待问题,预测他们可 能存有的问题并予以回答,并准确觉察他们的情绪的能力。
  • 展现信誉(Demonstrating Credibility): 当他人信任你所提供的信息时,关系压力会随之降低。通过表现 出你的专业能力、专业形象、积极的会面意图并找到与他人的共通点时,你就能展现你的信誉。
  • 说服力 (Persuading): 当组织中只有少数一部分人掌握所有的信息、权力时,说服他人这一能力并不显得 非常重要。而如今,事实已并非如此。人人往往不能依靠头衔或职位,就需要对他人产生影响,或激发他 人付诸行动,以达成组织的目标。随着组织中越来越多地运用协作团队这一组织模式,说服他人的能力对 于个人和组织的成功来说愈发重要。
  • 建设性的冲突管理(Constructive Conflict): 在这个新发现和创新层出不穷,并引发快速变化的时代,个 体需要能够快速地处理冲突。因此,建设性地处理冲突,是指通过鼓励有帮助的、富有成效的反馈,并营 造一个安全的环境,来处理冲突,将关注焦点放在识别、处理、解决手头的事务上,同时避免针对个人或 没有建设性的冲突。
  • 发掘利益(Uncovering Interests): 与设身处地(对他人的情绪的理解)同样重要的是,你也需要表现出 对他人的需求和利益的理解和认可。通过分析他人的需求,识别所有利益相关人和他们的利益,你就能使 他人感受到你理解、尊重他们所看重的事物,进而建立起信任,并降低关系压力。
  • 有效的演讲(Presenting Effectively): 对很多人来说,很少有比进行演讲更让人害怕的事情。然后,组织 各个层级中越来越多的人需要掌握进行演讲的能力。要使演讲真正有效,演讲者需要通过内容的构思和演 讲,使得对听众形成清晰的“付诸行动的号召”,而非只是信息的传达。这一技巧的基础是自信的演讲风 格、有关演讲内容框架搭建的知识、和应对挑战性行为或问题时保持镇静的能力。
  • 谈判(Negotiating): 随着组织结构的扁平化,组织中不再只有主管和高层领导者需要掌握谈判技巧。在当 今的商业世界,组织中各个层级的员工都需要与合作者和客户进行商讨或谈判。高效的员工知道如何在谈 判中聚焦于问题(而非人)、形成、权衡不同的评判标准、并他人共同商讨双赢的解决双方问题的方案。
  • 人际交往中的灵活应变能力(Interpersonal Versatility): 人们在文化、行为、教育背景、哲学观念上的不 同,使得工作环境日益多样化,这要求个体在人际交往中更为灵活应变。人际交往灵活应变能力是指,与 组织中所有人进行舒适的人际交往的能力。在需要与他人共同合作为组织和其利益相关人创造价值时,拥 有这一能力将为个体带来优势。
启发性思考

有很多与思考相关的技巧,都是跨越不同的工作岗位、或工作情 境而相通的,这一点已被人们广泛认同。尽管在解决一个工程上的挑 战和一个会计上的问题时,需要运用各自领域中特定的具体知识,但 在这两个场景中,解决问题的步骤却是相似的。另外,当一个人已在 某个领域中学习了有效解决问题的步骤时,他就能更快速地学习如何 在另一个领域中解决问题,因为他已掌握了其中可转移的思考技 巧。

无论从公司、团队还是个体层面来看,要获取成功,启发性思考这一技能领域都很关键。例如,一项研究 表明,依靠新产品(而非现有产品)获取大部分 收入的组织, 比其它组织更强。此外, Christensen 和Raynor(著有The Innovator’s Solution)在研究中发现,创新,与组织的成功 密切相关,但仅有创新却并不足以带来成功,启 发性思考的技能同样是要素之一。与此相似的 是,我们也在研究中发现,具有较强的启发性思 考技能的团队,比其它团队表现更优。另外, William Miller(著有Flash of Brilliance)在其数 十年的研究中发现,具有启发性思考技能的个体 往往更为成功。

发散思维和收敛思维

启发性思考的关键是什么?根据我们的经验,我们认为在发散思维(Divergent Thinking)和收敛思维 (Convergent Thinking)过程中来回转换,是启发性思考的关键。当面对一项复杂的任务或问题时,能开放地接 受新的信息,同时将信息进行有条理的组织,理清互相之间的关系,是很重要的。也就是说,我们需要应对在 发散和收敛思维中进行转换的压力。

发散思维是指,创造形成新的知识,扩展知识的能力。这包括通过举例、类比、比喻等方式,扩展可选方 案、想法、信息和选择的能力。发散,意味着开放地接纳所有可能性。

与此相对的是,收敛思维是指,先汲取大量的想法,然后进行比较、组织、集合和整理,从而形成可能的 最佳方案的能力。运用收敛思维,分拣出那些与问题或任务关系最紧密、最重要的想法,能帮助人们在混乱的 局面中整理出头绪。

启发性思考者与普通思考者的区别在于,前者能够在发散思维和收敛思维中来回跳跃——对现有知识和思 考过程进行扩展,重新整理信息,形成新的结论,然后再在结论上进行扩展思考,逐渐形成最终的结果。启发 性思考者能像一根弹簧般自如地在两种思维方式中来回伸缩,最终形成可能的最佳方案。Michael J. Gelb 把这 样的过程称之为“Synergence”。

启发性思考的技巧

在发散思维和收敛思维中来回转换,需要掌握很多不同类型的技巧。在我们的研究中,我们确定了7 项与 启发性思考密切相关的关键技巧。对于这些技巧,处于不同职位的员工所需掌握的程度不尽相同,但从某种程 度来说,这些技巧对组织获得成功而言都必不可少。

  • 推理(Reasoning): 人们在做出决策时,极少能掌握所有需要的事实信息。因此,看清不同事实之间的关 联、进而形成新的信息,是发散思维的重要步骤。具有卓越的推理技巧的人知道,通过运用归纳和演绎这 两种推理方法、批判性思维、以及逻辑分析,能够填补现有知识间的缺口,从而得出更确凿、更可信的结 论。
  • 解决问题(Problem Solving): 明确挑战、提出正确的问题、测试所做的假设并得出结论,掌握上述能力 对个人和组织获得成功来说都很重要。能有效解决问题的人,具备探索者般的态度和科学家般的头脑,他 们遵循一个可靠的流程,为解决工作中非一般事务性的挑战寻找新的方法。
  • 创新思维(Creative Thinking): 具有创新思维的人,知道如何在显而易见的事物之外看得更远,形成创新 的想法。这需要借助事实信息,也需要直觉力,需要运用具体分析的技巧,也需要进行类比、比喻和联 想,从而形成可能的方案。善于创新思维的人知道,在寻找问题的解决方案时,有时意味着要跨出自己的 舒适区,且打破思维定势,这也是发散思维的核心要素。
  • 模式识别(Pattern Recognition): 收敛思维,需要掌握收集、划分、整理、归类信息的能力。因此,列出 不同概念和系统之间的关系、在混乱中发现规则、把数据集合构建成成知识,都是模式识别技巧的组成内 容。
  • 做出决策(Decision-Making): 对个人和组织来说,最终能聚焦到单一的最佳决策上至关重要。启发性思 考者能够有效地权衡各项依据、评估资料来源、判断信息的相关性,最终形成决策并付诸行动。
  • 制定计划(Planning):: 每个人都需要了解如何制定有效的计划。不论是为组织战略、一个项目还只是日常 的工作活动制定计划时,启发性思考者都能将各类事务活动进行排序、预测可能的问题、制定应急计划、 并预估资源和预算需求。
  • 化想法为行动(Thought into Action): 只有将这些思考技巧化为实践,才能真正为组织创造价值。很多时 候,人们提出了绝妙的想法,它能够解决重要的问题,但却无力把它化为实际行动。于是,再好的想法都 沦为纸上谈兵,没有任何价值。化想法为行动的核心,就是运用并实践思考技巧,从而最终达成目标的能 力。
充实的自我

多年来,很多组织通过消除使员工感到不快乐的事物,来尝试提升员工的敬业度和满足感。很多公司改造 了欠佳的工作环境,调整了不公平的员工制度,消除了职业发展的障碍,并且弥补了薪资上的不公平。然而, 我们现在却意识到,尽管上述这些因素可能是导致员工缺乏敬业度和满足感的原因,但消除这些因素,却并不 足以带来员工的高敬业度和充实的自我。

包括 Seligman、Bandura、Snyder、Csikszentmihalyi、 Salovery 等人在内的学者进行了数十年的研究,并向我们揭示 了这一问题的原因。上述提到的所有因素,都是个体的外在因 素。这些著名的学者所做的研究表明,真正的满足感来自于人 的内心。个人所具有的美德、个性优势、适应能力和对自己及 他人的情绪的敏感度,使得人们能够真正成长、壮大。

越充实的自我,会成就更卓越的组织绩效。很多项研究表 明,个人具有充实的自我,往往能使他在多种跨不同领域的职 业中达成更高的绩效,无论他是机械师、零售商店经理、还是海军官员或公司的首席执行官。此外,研究还表 明,个人的自信心和自我效能(self-efficay,由Albert Bandura 提出),对其工作绩效表现的影响达到28%。

个人意识和社会意识

任务压力和关系压力,决定了沟通的有效性。发散思维和收敛思维之间的变换,是启发性思考所面临的压 力。而要达成充实的自我,则需要面对另一种压力,即个人意识(Personal Awareness)和社会意识的平衡。

在我们的身边总有些人,他们非常确定自己的角色和所支持、拥 护的事物,却缺乏对他人的感受和需求的敏锐觉察。与此同时,在我 们的身边,也不乏有些人能高度机敏地觉察他人的需要、感受和期 望,却很难摸清他们自己支持、拥护什么,以及对他们来说什么才是 重要的。

充实的自我,是指在个人意识和社会意识之间达到平衡的状态。 他们既能把自己的目光向内聚焦到个人的价值观上,同时也把目光向外看到社会和其他人。我们绝大多数人都 至少能找到一个具有充实的自我的榜样,他们对他人表现出由衷的关切,在绝大多数情况下保持冷静,在做决 策时总是先对其目的和意图达成深入的理解。

个人意识所包含的技巧和个性特征,使人们能够进行自我管理,它是对自己的价值观和生活目的的了解, 是在面临逆境时保持冷静、适应环境、且高效管理自己生活的能力。个人所持的价值观,决定了哪些事物对他 而言有意义、富有激励作用。具有高度的个人意识的人,知道如何与他们内在的自我联结,从中汲取力量。

社会意识包含那些有助于建立高效的工作关系的技巧。表现出对他人的尊重、富有同情心、重视个体差 异,都是社会意识的要素。具有高度社会意识的人知道如何与他人联结,并能与他人展开协作以达成目标。他 们重视由风格、文化和背景的不同而带来的不同的观点和看法,同时他们在与他人打交道的过程中,总是表现 出尊重和同情心。

充实的自我的为人(Being)和行事(Doing)

关注自己(即个人意识),还是关注他人(即社会意识),这之间总是存在着压力。理解这一压力很重 要,但更为重要的是,意识到自身的责任——平衡这两种意识,担负起关注他人和自己的责任。是否要达成这 一平衡,是个人的一种选择,我们把这一选择称之为成为充实的自我,这也是在这一技能领域中达成卓越的起 始点。一旦你做出了选择,你还需要掌握帮助你实践你的承诺的技巧。而这,正是充实的自我的行事(Doing) 部分。

充实的自我的技巧

担负起平衡个人意识和社会意识的责任,是第一步。在此基础上,你还需要掌握一些技巧,帮助你能更开 放地接受、更敏锐地觉察你自己和他人的需求。在我们的研究中,我们确定了一系列展现个人意识和社会意识 的个人特性。

个人意识

  • 个人发展(Personal Development): 当今的商业环境时刻发生着变化。个人不仅需要发展关键能力,也 需要培养那些能帮助他们适应新环境的技巧。评估个人的优势和发展需求、就个人发展制定计划、采取行 动学习和运用新的技巧,都是个人发展的组成要素。
  • 自我管理(Self-Management): 在现今混乱的工作环境中,时间管理和情绪管理对人们来说很重要。具有 高效的自我管理技巧的人能够有效地应对工作压力,在不利的环境下保持专注并产出成果。
  • 自我驱策 (Drive and Initiative): 自我驱策的要素是,识别需要采取行动的时机,迅速采取行动,并坚持 到所有事项完成。
  • 承担风险(Risk-Taking): 在快速变化的工作环境中,人们需要承担一定的风险。我们往往需要在没有足够 的信息或时间的情况下,就采取行动。组织中需要能够承担风险的人,他们了解自己的风险容忍度、知道 如何评估风险、能够权衡某项行动的成本和收益,且能发起非传统、非一般的、或带有风险的行动。
  • 勇气(Courage): 近来所发生的各种商业丑闻和失败案例,都清楚地表明,组织需要其各个层级的员工, 都能坚持自己的原则和价值观,即使在面临组织或商业挑战时,也能如此。勇气的核心要素,就是为了正 确和好的事物做出牺牲的意愿。

社会意识

  • 饯行承诺(Integrity): 知道何时应做出承诺,且能忠实地实践自己的承诺,这一点很重要。当今,饯行承 诺的含义是指,坚持自己的承诺,且知道何时需要向某个有悖于承诺的要求说不以及如何说不。
  • 同情心(Compassion): 每个人都具有同情心,但是有的人更能把它表现出来。拥有充实的自我的人,知 道是什么阻挡了他们表达对他人的同情心,他们会在对他人的行为做出评判前稍作停留,也会平衡地给出 积极的反馈和更正性的反馈。
  • 尊重多样化(Valuing Diversity): 当今的工作环境比过去多样化得多。在工作中,全球化的属性愈来愈明 显,且需要频繁地与来自多种文化的人打交道。显而易见,组织中的所有人都需要尊重个体间背景、文化 体验和信仰上的多样化。
  • 贡献团队(Contributing to Teams): 当今的商业活动对团队合作和协作提出了高要求,高效的个体员工需 要能表现出,当其在参与组织内合作时,能成为一名贡献者的能力。
工作才能

尽管很多美国商业学者都将重点放在三大技能领域(沟通、思考、自我充实)中,但工作才能的重要价值 也不能忽略。

多年前,一份日本杂志上刊登了一则十分流行的漫画。画面中有两个身穿西装的男士坐在一列火车中,一 个是美国人,另一个是日本人。他们都在看书,美国人手中的书是一本在当时的美国很流行的书,书名是《我 真正需要知道的东西都是在幼儿园学的》(All I Really Need to Know I Learned in Kindergarten),而日本人 手中的书则是《我真正需要知道的东西都是通过努力学习高级工程学课程获得的》(All I Really Need to Know I Learned by Studying Hard in Advanced Engineering Courses)。正如这幅漫画所要表达的意思一 样,工作才能的价值,至少等同于三项可转移技能的价值。

所有人都在工作中表现出自己的特长和专业技能,这对完成组织的目标至关重要。根据工作才能的定义, 工作才能取决于特定的职业、行业、公司和职位。因此,要试图列出所有的技能是徒劳的,不过,可以把这些 个体所要掌握的技能分为以下四大类:

商业知识(Business Acumen)

过去,公司内只需领导者理解组织的运营方式就足够了。但在今天复杂的商业环境中,每个人都需要对业 务流程和运营具有一定的理解。

对组织的了解(Organization Knowledge)

除了基本的商业知识外,员工还需要了解是什么使得其组织与众不同。这包括对组织的产品、核心价值观 的了解,以及与组织的关键绩效指标和绩效管理方式相关的知识。

技术/专业才能(Technical/Professional Expertise)

这点无须赘述。每个人都需要在工作中表现出其特有的才华和能力。

运用工作技术(Working with Technology)

在现代化的工作环境中,几乎所有人都需要了解先进技术的运用。无论是计算机运用、网络功能、电话和 通信系统、还是电子设备,几乎所有员工都需要在日常工作中利用这些技术。

平衡、高效的个体

三大可转移的技能领域的核心是平衡。在我们对这三个领域的研究中,都得出了平衡的概念,即在两个对 立面中达到平衡。所以,我们的结论是,个体的有效性往往存在于两个不同、对立的力量的中间地带。这些力 量为个人带来能量的来源,推动他们达到新的绩效高度。

有的人认为压力是负面的。但从我们的角度来看,压力却在创造价值的过程中扮演了重要角色。有了压 力,橡皮筋才能绷紧;有了压力,机器的传送带才会转动,机器才能工作。所以,正是压力促使着事物运转。

在每一个技能领域里,都有其特有的压力形式。人们在其中总会自然地倾向于向某一方面靠近,而远离另 一方面。高效的个体了解这一倾向性的存在,且懂得如何有意识地努力保持平衡。总而言之,我们认为,这四 个领域(有目的的沟通,启发性思考,充实的自我和工作才能)是个人有效性的关键要素,但这并不意味着所 有员工在这四个领域中都要达到相同的程度。根据工作情境、职位的不同,对这些技能有着不同的要求匹配。 例如,需要直接与客户打交道或参与公共事务的人(销售人员、客户服务代表、公共关系专员),可能比其他 人更需要发展沟通技能,而在技术岗位上的人(设计师、科研人员、会计师)可能更需要关注于发展与启发性 思考相关的技能。

高效的个体
有目的的沟通启发性思考充实的自我工作才能
在沟通中担负起管 理关系压力和任务压力 的责任。 自如地在收敛思维和 发散思维中转换,在合适 的时机确定合适的行动。 通过平衡个人意识和 社会意识,使自己达成希 望的状态。 在工作中表现个人的 特长和才能。
关 键 能 力
  • 听取
  • 征询
  • 设身处地
  • 展现信誉
  • 说服力
  • 建设性的冲突管理
  • 发掘利益
  • 有效的演讲
  • 谈判
  • 人际交往中的灵活应 变能力
  • 推理
  • 解决问题
  • 创新思维
  • 模式识别
  • 做出决策
  • 制定计划
  • 化想法为行动
  • 个人发展
  • 自我管理
  • 自我驱策
  • 承担风险
  • 勇气
  • 饯行承诺
  • 同情心
  • 尊重多样化
  • 贡献团队
  • 商业知识
  • 对组织的了解
  • 技术/专业才能
  • 运用工作技术

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尽管如此,每个人在四个领域中的技能都需要发展到一定的水平。客户服务人员需要掌握启发性思考的技 能,帮助自己获得有效的、有时甚至是创新的方法来解决客户的问题。技术人员需要与他人沟通自己的想法, 进行协作,来共同形成创新的解决方案。

打造高效的工作团队

有些人认为,在上述技能中,有很多不是通过学习能获得的,例如创新思维、承担风险和沟通技巧等。人 们或者具备这些技能,或者不具备。然而,研究结果却与此相反。研究表明,这些技能不仅能够被培养,而且 组织应为其员工提供机会,使他们能够学习和运用这些技能,这点非常重要。

关于技能的发展,有很多种方法可循。但在我们的客户中,很多人却认为,一个简单的四步法是其中最富 有成效的,能帮助其现有员工发展新的技能。在运用这一四步法时,并不需要实施其中的所有步骤,但遵循其 基本的流程(如下文所示),能帮助员工减少他们熟练掌握这些技能所要花费的时间,并使他们在工作中继续 运用下去。

评估: 任何技能发展活动,都应以对现状和发展需求的评估为起始点。进行 评估的方法有很多种,工作情景模拟、测试、多维度(360 度或180 度)反 馈是其中最为常见的。在这一步骤结束时,个人和组织都会对个人的发展需 求形成更好的理解。

计划: 有一句名言,“失败的计划,等于在计划失败”。在开展技能发展活 动时也同样如此。在组织中,有很多发展活动是无计划开展、没有重点的。 这最终浪费了人们的时间和组织的资源。一个清晰的计划,能确定每个人需 要做什么、何时做、预期达成什么结果,且使得学习和发展活动重点清晰。

学习: 学习,可以在多种不同的场合,通过多样的方式进行。可以利用正式 的和非正式的发展活动来开展学习,例如在职学习活动,课堂培训等。

保持: 员工在组织中所学的技能,绝大部分被渐渐流失、遗忘,或者从未在 工作中运用。因此,四步法的最后一个步骤,就是确保学习成果能转化到工 作环境中,能持续地体现在个人的工作表现中,直到成为习惯。保持学习成 效和在工作中的运用,可以采取很多方法,例如,获取来自主管的支持、提 供辅导者、鼓励开展后续的巩固学习、以及提供工具帮助员工在工作中运用 所学技能等。

结束语

平衡,是个人有效性的核心要素,这一点并不足为奇。千百年来,平 衡,总是人们的生活目标和价值观中的关键词。无论是道家的“阴阳”学 说、韩国国旗上的“八卦”符号、还是佛教的“中道”(Middle Path),平衡的理念总与满足感、开悟和身 心的投入紧密相连。

高效的人在生活中、在沟通中、在思考问题的过程中,以及在他们与社会的关系中都保持着平衡。尽管有 些人即使在不平衡的生活中,也能达成高绩效,但他们所取得的成就往往是(可能总是)短暂、易逝的。如果 你发现在你的生活中,有人能持久地表现高绩效,那么你也会发现他们在其生活、与他人的关系和自我意识中 取得了平衡。

更多信息请洽021-58402388。

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