取得销售有效性的三要素

如何创造持续性竞争优势

取得销售有效性的三要素: 如何创造持续性竞争优势

对于我们来讲,在赢单机率下降,不断加长的销售周期,缺乏保持可持续竞争优势的情况下提高销售额是一件很困难的事情。但是随着产品变得越来越像大宗商品一样同质化,创新越来越容易被复制,品牌知名度缺乏独特性却成本高昂,组织可以到哪里去寻找竞争优势呢?答案就是——销售团队。

问题 —— 缺乏持续的竞争优势?

传统意义上,一个公司能够凭借新产品赢得长期优势,或是凭借雄厚的资金和公司规模来占据市场,或是通过广为人知的品牌认知度和全球影响力来抓住市场。而今天,这些特征可能可以产生一个暂时的市场优势,但也可能产生一个竞争劣势。现如今,靠开发一个新产品来保持优势是远远不够的:

  • 竞争对手将快速地进行复制,并大幅度地超越先进技术,在越来越短的产品周期中制造出新产品。
  • 雄厚的资金和经济规模快速让位给灵活性和客户化。
  • 无疑,品牌认知度是非常重要的,但在新竞争对手每天都层出不穷的环境中,品牌认知度也逐渐失去了影响力。
  • 政府管制压力的提升意味着公司有越来越少的机会来形成其自身的差异化。

那么组织如何能在这样的条件下保持竞争优势呢?

实际上,在业务层面的任何地方都不会有持续的竞争优势存在。传统的优势来源,甚至保持优势的战略,在今天动荡的市场环境中也已经被证明显得太过呆板。

解决方案 —— 重新把销售定位为竞争优势的源泉

虽然可持续的竞争优势源泉不再存在,我们相信在仅存的一些可更新的竞争优势中有一个优势就是销售人员和销售经理的有效性。Aberdeen的一份最新研究发现,在今天困扰高管的单一大型业务的压力是“我们的产品和品牌没有足够的独特性来维持客户的忠诚度。”市场主导意味着一个公司能够为客户的利益而快速有效地运营,与此同时,比竞争对手还要表现出更多的灵活性和市场洞察力。销售人员的竞争力体现在能够让和他们做生意的客户感到轻松并能从中得到收益,同时能够影响到客户业务的关键成功要素。

销售已经快速演变得复杂而困难。一份CSO观察研究显示,赢单机率戏剧性地下滑,但是要求去拜访客户而赢单的销售任务却在稳步提升。更甚之,即使一个销售人员赢得一单生意,62%的销售高管相信他们“在客户桌子上留下了没有挣回的钱”(没有使销售最大化)。

作为竞争优势的一个源泉,需要销售团队具备超越过去的技巧。并且也要求销售管理要同时具备领导特质和优秀管理。目前和未来的竞争要求更加参与到市场竞争中,不是简单地对客户进行快速反馈。

作为竞争优势源泉的三个关键因素

过去,成功的销售人员是一个“说客”,一个熟知产品性能的专家,一个推销员,或者一个挑战客户想法的人。这种销售策略适用于那个年代的环境,当时的客户缺乏供应商的信息,对产品直接进行比较很困难,而且产品的供应经常有问题。

今天更加严峻。客户有太多的可用信息;网站和咨询服务机构迫切地提供产品间的比较。今天的客户在供应商知道有需求前就开始寻找和搜索供应商了。客户要求销售人员能够说明采购对客户意味着什么。其结果,成功的销售人员变成客户业务的专家,问题的解决者,思考更多的是客户的“采购流程”而不是他们自己的“销售流程”。

在我们的经验和研究中,创建销售有效性需要三个关键要素:

  • 将你的销售流程与新客户的采购流程协调一致
  • 作为一个销售人员要平衡顾问和策略者的角色
  • 保证销售经理在销售过程中带来增值

这份报告将分别研究这三个要素,同时说明每一个要素如何帮助销售团队成为竞争优势的源泉。

将销售流程与客户的采购流程协调一致

第一个关键要素需要将你的销售流程与客户的采购流程协调一致。

新技术正在改变采购流程。美国市场协会报告说大多数客户在销售人员发现客户之前就开始寻找供应商。客户有多种渠道来发现,过滤和选择供应商而不需要联系他们,而且经常在销售人员知道被筛选出来前拒绝与销售人员接触。这是一个买方如何购买的巨大改变,这同时要求卖方对如何销售进行改变。

采购流程的改变正在创造着销售流程的根本改变。在过去,销售流程是依靠客户与销售之间的互动来驱动的。销售人员发现新客户,引导需要和需求,建议解决方案,最终达成销售。

今天是买方在主导着销售的速度和方向

客户不是在遵循一个线性流程。他们收集信息找到可用的解决方案和可选方案,选择和过滤潜在供应商,通过这个流程继续收集更多信息。他们选择他们想要考虑的唯一一家,并且运用供应商所提供的知识来优化他们的需求。他们采用决策团队而不是一个人进行决策,这是一个新的趋势,特别是在有着战略重要意义的购买决定上,有多个影响者,更重要的是,很多人拥有“否决权”。但是采购流程并不是到此为止。采购部门经常管理着实际的采购,收集额外的信息,比较多家供应商的价格,以及比较所选择的服务会带来的绩效,确保达到价值的最大化。最终,购买者发现前期的这些工作让他们在运用产品的过程中能够要求和得到额外的支持,以及增值服务。

在这样的市场中销售团队的能力如何突显出来呢?我们学到的成功经验就是使自己的销售流程适应于客户的采购流程,与客户想要如何购买保持一致。

销售流程中的关键步骤已经伴随着采购流程的演变而进化。

发现商机:传统意义上,开拓客户多专注于识别和甄选购买决策人上:这个人有权做决定吗?他们是否有足够的财务资源?如今的发现商机环节更多的将注意力放在甄选客户:他们会购买么?什么时候购买?他们的购买周期存在怎样的季节性?他们的现有绩效和成长潜力如何?他们倾向于如何决策和采购?过去是甄选联系人,现在则需要甄选购买决策团队——他们在决策流程中各自的角色、倾向性和个人动机。

树立信誉:早在客户采购立项甚至发现问题之前,成功的销售人员就已经将自己和他们的组织在客户面前定位为可靠的信息来源和值得信赖的顾问。鉴于客户习惯于筛选潜在供应商,销售人员不能等到需求已经得到识别时才去接触一个潜在客户;他们必须确保自己登上那些哪怕只有一线销售希望的客户的“必选通讯录”。

创建需求:需求的发掘活动仍然至关重要,但这已不足以用来应对现今的很多局面了。在需求发掘阶段,客户往往已经定义好了选择标准。成功的销售人员因而需要懂得如何利用他们对行业和客户的专业知识来将这些需求与客户组织的战略及关键成功要素相绑定。客户如今知道他们的要求和标准;而他们所需要的帮助则是为满足其需求所付出的成本与商业价值相联系,即采购的投资回报率。

配置方案:依靠简单产品特征令你做到差异化竞争(“你需要红色还是蓝色?”)的时代已一去不复返。今天,在评估和选择中存活下来的供应商懂得如何去制定一整套产品组合,包括产品要素(零部件、特性、附件等)和非产品要素(交货、财务条款、服务等级协议、系统整合等)。经验丰富的销售人员将客户作为一个“使用系统”来理解,并据此提供一个真正差异化的推荐方案。

定位价值?(是否是定位业务价值,虽然四个字更好些),:在采购流程的“购买”阶段,高管的评估和认可往往参与进来。在Wilson Learning的研究和Brandon Hall Group的调查中显示,80-90%的买方高管指出与他们会面的销售人员不懂得如何展示其产品或服务的业务价值。高效能的销售人员懂得高管对产品本身的特征、收益不感兴趣,但渴望了解他们的购买活动将如何影响其对盈利目标的达成和改进其战略执行能力的改进。

发展关系:开发新客户的成本一直高于对老客户的再次销售,而来自Aberdeen的研究显示,这种成本差异正在显著增大。另外,一个针对销售高管的调查问卷显示销售人员普遍不擅长针对老客户进行再次销售,其中60%的被访者指出销售人员因为交叉销售和向上销售能力欠佳而未能把业务额最大化。成功的销售人员帮助客户使用和监控其所采购的产品;他们为客户承担风险管理者的角色,支持项目实施,并理解客户未表达不满不等同于拥有了高满意度和忠诚度。

拥有和贯彻由客户采购流程所驱动并与之协调一致的销售流程只是成功了一半。销售人员还需要正确的心态和技巧以确保成功。我们称之为顾问与策略者角色的平衡。

平衡两种角色:顾问与策略者

销售有效性的第二个关键要素是对销售人员顾问技能与策略者技能二者的平衡。

曾几何时,销售人员只需要履行单一角色——供应商、可信赖的顾问、挑战客户想法的人者。但在现今白热化的市场竞争中,成功的销售人员则在扮演着两个相辅相成的角色——客户的顾问和自己所在组织的策略者,而对此两种角色的成功诠释需要来自人际能力和技术能力的支持。

人际能力与技术能力

在讨论顾问与策略者角色能力之前,让我们先从更为基础的人际能力和技术能力入手。

人际技能是一个人利用个人能量左右成败的能力。销售人员现今需要能够应对压力、评估风险、管理冲突以及制定创造性的解决方案。他们的成功有赖于其发展关系、应对复杂和模糊局面以及在形形色色的全球化进程和多元化人群中发挥领导力的能力。

技术能力是维系高效能销售人员生机的根源。能够与首席执行官或首席财务官坐下来自信地探讨问题需要销售人员不仅了解产品知识,更需要掌握广泛的战略知识和商业智慧。技术能力过硬的销售人员需要精通产品知识、应用、业务流程、财务条款以及其他所有影响着采购、使用和产品/服务集成的职能因素。同时,他们还需要能够利用现今的科技手段去有效地、高效率地收集和分析这些信息。

以上技能往往是销售人员的第一门必修课,而且众多的销售人员拥有个人和技术技能,这也意味着,它们并不能使你具有差异化竞争力。销售人员只有将这些能力与顾问技能和策略者技能结合使用时,才能使得他们及其组织具备竞争优势。

销售人员作为业务顾问

顾问角色旨在帮助客户打造竞争优势。该角色可以被描述为一个知识与智慧的渠道——顾问驱动自身组织的全面资源来解决客户的业务问题

为客户“增值”,要求销售人员对其业务、行业和竞争格局有深入洞察。这意味着要去理解销售组织应在客户的业务中扮演何种战略性角色、能够在与客户高管的交流中展现信誉、 在客户做出错误结论或假定时适时挑战。同时也意味着能够洞悉影响客户购买行为的因素、对购买行为做出预测和策略性的回应。为客户“增值”还要求销售人员了解客户将如何使用其产品/服务并相应地建立买、卖双方组织间/组织内的利益联系。满足以上要求的销售人员才能真正成为一个能够促进客户业务目标达成、提供创新意见和方案并能挑战客户转换思维方式的业务顾问。

顾问技能主要包括:

  • 发现客户的关键成功要素: 通常销售人员都会向客户询问他们的优先级。但他们的需求发掘活动往往因向错的对象(如一般联系人)了解错的优先级(比如具体业务举措)而严重受限。真正的优势在于发掘客户高管的业务优先级的能力——那些令CEO、CFO和CIO夜不能寐的事情。发掘高管需求并展示你的方案如何帮助他们达成其大多数关键成功要素(CSFs)的能力将使你的推荐与客户的业务核心紧密相连。
  • 与客户的购买行为协调一致:除了解客户的采购流程外,销售人员还需要识别客户寻求的是一种战略合作伙伴关系还是仅进行一次交易的交易型关系。销售人员常常会被客户口头说说的“合作伙伴关系”所蒙蔽,并因而错误地动用了昂贵的资源,在客户不需要或只做一次性购买时去“建立合作伙伴关系”。高效的顾问懂得有时候客户希望销售人员对他们的想法提出挑战,而在其他情况下,他们比较清楚和确定自己的要求。
  • 创建有差异性的解决方案:当客户只征询产品规格和报价时,你需要一名老道的销售人员去发现除此之外客户看重并愿为之买单的东西。这种“额外的东西”往往不存在于产品本身,而在于客户如何使用它。这种能够同时从客户的技术和业务的视角来审视自身方案的能力将使你获得宝贵的竞争差异并从中受益匪浅。
  • 完善客户的业务流程: 客户不仅仅是你所销售产品的采购者和用户;他们往往是一个生产系统,用来为其自身客户创造价值。越能够深谙客户如何作为一个完整的价值链来运转,销售人员就越是能够通过推荐产品和服务,来提供超出客户期待的价值、令客户更加游刃有余并强化其在市场中的竞争力。
策略者的角色

另一方面,一个成功的销售人员还必须扮演好“策略者”的角色,为自身服务的企业带来价值。这需要销售人员不但能够识别有利的机会并向客户组织的关键人施展影响,展现业务价值,还要在有利于客户的前提下应对竞争。这就意味着他们能就客户价值、业务计划、财务措施或技术影响与客户进行不同层次的沟通。

策略者所需的技能包括:

  • 管理商机: 成功的策略者懂得如何充分利用他/她的资源,在哪里竞争,以及在哪里能压制住竞争对手。这意味着他能够精密准确地判断客户,而不仅仅是找出客户是否有需求或预算,或者产品规格和技术要求是否符合客户的需求。还意味着评判其他机会的相对优势,评判自己在客户复杂决策中的影响程度,以及自己公司和客户业务的兼容性。在这个过程中,还要制定一个决策框架包括如何分配资源、如何预测销售和盈利能力。
  • 管理决策: 策略者一个重要的技能是了解和能够影响客户的决策过程。缺乏经验的销售人员通常只选择去影响主要决策者,而经验丰富的策略者则先描绘出客户的决策过程,识别该过程中的利益相关者以及他们的具体需求,然后采取有效、适合的方法来影响决策小组中的主要成员,并寻求支持者和拥护者的帮助。
  • 管理竞争: 策略者清楚自己在客户眼中所处的位置,清楚竞争对手的位置。缺乏经验的销售人员在客户的视线范围内冒险挑战和参与激烈的竞争,而经验丰富的策略者会首先评估他们所能提供的产品或服务能给客户带来的价值,然后从客户的角度审视用于竞争的提案。策略者能够具体问题具体分析,并确定和执行最具竞争力的战略。
  • 管理信息: 优秀的销售人员都知道“销售展示只能表明立场,但只有信息传递才能促成销售”他们知道信息传递发生在销售的整个流程,而且往往不是通过销售而是通过客户组织内的支持人员和拥护者来传递的,这才是赢单的关键。今天,购买行为往往是更多利益相关者参与决策的过程。销售人员是否具备准确传递定制化的信息,获得支持讨论信息,追踪信息对客户的影响的能力,往往会影响他们是否能够完成销售任务。

以上技能不单单只适用于管理机会方面,同时,在销售人员如何管理客户方面,这些技能同样很关键。无论渠道销售还是大客户销售,他们都需要管理他们整个业务和将主要精力放在最能成单的销售机会上。缺乏经验的销售人员经常更喜欢和相似级别部门的相关联系人联系,而忽视去和高层和更多的部门联系。高效的策略者知道他们的竞争对手是如何在客户组织的其他部门定位,会认识到决策和影响会跨越组织边界,并意识到消息会在客户组织中传播。成熟的策略者可以集中精力在正确的时间做正确的事情,了解客户动态以获得更多的销售额。

战略技能不仅只是在具体的业务机会中更具灵活性而赢得竞争的优势,同时它还能将销售活动转化为销售生产力。显然,在正确时间做正确事情的销售人员没有在错误的时间对错误的客户浪费资源。这样的销售人员在采用一种高效的程序来合理地分配资源,提高利润和投资回报率,从而推动销售进程。

顾问和策略者的平衡

顾问的角色和策略者的角色并不矛盾,它们就像是销售有效性的阴阳两极。

我们知道有的销售人员的顾问角色很强但是策略者角色较弱,他们会给客户带来价值并成为客户的专家,但他们却很少签成大单,并且即使签了大单,公司也不能获利因为他为客户提供了太多的增值服务。他们在每个机会上都投入昂贵的资源,而不管这个机会是否能赢。

与之相反,我们还知道有的销售人员的策略者角色很强但是不具备顾问的角色。他们可以告诉你每个机会精确的销售额和利润,以及如何用策略去击败竞争对手,尽管那不是客户的利益关注点。他们把客户视为可以和竞争对手厮杀的战场。最后导致的结果是他们能赢很多单,但通常都是一槌子买卖,还会给组织内部外部都留下一堆烂摊子待收尾。

购买方的高层管理者一致认为,只有展现出顾问和策略者双重角色的销售人员才是他们认为有价值的供应商,这些销售人员能够对他们的假设提出质疑,宁愿放弃也不愿意将错误的方案卖给他们,并且能在每次与客户交往时都能为客户带来价值。

确保销售经理增加价值

销售有效性的第三个关键要素是创建管理技能和管理文化,从而为销售团队带来价值。

许多研究表明,有效的销售管理者对销售结果有重大影响。如果一个组织只关注于一线销售人员而不是销售管理者的技能培养,他们将错失一个增加业绩的重要契机。

过去,销售经理的工作仅限于招聘、保留销售骨干和管理销售活动(拜访数量,方案,订单,等等)。比较典型的做法是,销售经理都是销售精英出身,被公司奖励提拔到管理岗位,通常公司并没有给他们提供足够的培训。

今天,销售经理在提升销售有效性方面扮演着更重要的角色。研究表明,与员工联系紧密,提供高效辅导,以及推进系统的销售流程的销售经理所管理的团队成交率更高,销售收入更高,员工流动率更低。影响销售领导力的关键要素包括:

  • 管理团队的敬业度和绩效
  • 推进销售流程
管理团队敬业度和绩效

在一个非常机动零散的销售团队,保持销售团队的敬业度是个挑战。实际上, Krauthammer International的研究表明,52%的销售人员超过六个月没有和经理做过绩效回顾。高效的销售经理要学会如何提升团队的敬业度,其中一个关键技巧是他们要有辅导的能力,CSO Insights 和 Aberdeen的研究表明,能够有效辅导员工的经理,他领导的团队销售业绩更高。我们的研究发现,随着经理辅导技能的提升,他团队的销售业绩提升了43%。

推进销售流程

多家著名的营销研究机构,如CSO insights, Aberdeen的研究发现:遵循系统销售流程的销售组织获得了更高的销售绩效。然而,建立销售流程只是成功了一半。销售人员需要运用这个流程,并且销售经理对销售流程的贯彻起到至关重要的作用。Ventana Research的研究发现:销售最大的障碍是缺乏对销售流程的管理。大部分的企业组织声称他们建立了销售流程,然而大部分的销售人员却没有运用销售流程管理销售。

管理销售流程是销售管理中的关键任务。成功的销售经理不仅仅管理销售流程,他们在工作中实践它!这意味着不是简单的确保销售人员将数据录入复杂的CRM系统。高效的销售经理懂得如何运用该流程来追踪关键的指标,进行售前和售后销售回顾,帮助销售人员解决问题。销售经理能够有效激励销售人员运用销售流程:遵循销售流程不只是对公司的成功有利,还与销售人员个人的成功密切相关。销售流程不仅关系到组织的成功,而且与销售人员的个人成功密切相关,通过建立这样的联系,高效的销售经理能够激励销售人员遵循销售流程。

另外,今天复杂的销售环境意味着销售流程中涉及了多种职能。高效的销售经理能够管理组织中这些相互联系的“资源库”,通过确保销售人员向他人提供进行决策和行动所需的信息,同时争取他人对销售工作的认同:销售人员的工作能够增强企业的销售力而不是削弱。

销售培训与发展的角色

促成销售有效性需要多方面的因素,但是确保你的销售人员和经理具备正确的知识,技能和思维方式却是至关重要的。Brandon Hall Group 和 ASTD等多个研究机构的研究发现,在销售培训方面的投资对销售业绩有显著的影响。然而,近期哈佛商业周刊的一篇文章指出:企业的高层管理人员基本上对他们的销售培训能力打了很低的分数——“C-”。

从某种程度上来说这个低分也是情有可原的,因为很多组织仍在招聘新的销售人员,他们参加完一到两天培训后,就回到工作岗位独自作战了。众所周知,培训本身不能带来持续的行为改变,但是,Wilson Learning,ES Research和 Brandon Hall Group等多个培训咨询机构研究发现:对销售团队的持续发展进行投资确实能够提升销售业绩。

只有持续的发展才能产生可持续的效果。销售团队可持续发展的系统方法有:

  • 明晰你的目标:毫无疑问,你希望创造更多的销售额,但是组织也需要明晰实现这个目标的方法。是通过减少时间成本来提高利润、增加毛利率、加强销售流程的执行、缩短销售周期、降低流失率、提高成交率、或是其他方法?
  • 关注你运用了多少知识,而不是培训本身:重要的是销售人员是否学以致用,而不是学到了多少。有针对性的、实用的、适合的、并且销售经理全面支持的培训比其他任何事情都更有价值。
  • 建立一个学习转化的流程,而不是一个事件:期望销售参加一到两天的培训或网络学习就发生行为的改变是不切实际的。成功的企业组织意识到学习是一个过程,而不是一场培训,因此他们结合学习目标设定,激励,多种教学平台,学习跟进,巩固,支持学以致用,最佳案例分享,以及其他方法来促使学习转化为工作业绩的提升。
  • 销售教练:销售经理的首要任务是辅导销售人员提升绩效。不幸的是,大多数的经理们没有接受过绩效辅导的训练,也没有获得相应的工具来帮助他们对销售人员进行辅导,咨询或与下属做销售机会回顾。研究表明:培训销售经理如何对下属进行有效的辅导是组织提升销售业绩最显著的方法。
结束语

要使一个销售组织在充满竞争和日新月异的市场中快速发展需要突破性的改变。销售人员需要具备新技能:快速应对竞争,捕捉客户的期望和挖掘潜在需求。企业需要建立一套相应的销售流程,与见多识广的消费者的新的采购流程协调一致。这意味着销售经理不仅要建立管理流程,还要具备领导技能,带动员工全身心投入到工作中。

销售团队不能完成这样的转变将注定成为一个二流,甚至三流的供应商。然而,通过有效结合三个要素——培养能够担当顾问和策略者的销售人员,遵循客户导向的采购流程,培养能够带领下属并推进销售流程的销售经理——在当今充满挑战的商业环境下,企业组织将获得发展和成功的最佳战略方向。

更多信息请洽021-58402388。

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