领导者的角色

提升员工敬业度

领导者的角色——提升员工敬业度

我们都听说过某些组织制定了伟大的战略,却最终因为无法在市场中执行而以失败告终。我们 也都听说过某些组织有一些原本满意度很高的忠实客户,却因为说不清道不明的原因终止了 合作。

从表面上看,我们可以轻易地将其归咎于一些不可控的因素,例如政治问题、全球经济危机 等。然而,有些组织在同样的环境下,依然可以继续获得更高层次的成功。他们的成功背后 都有一个共同的原因:敬业度。这个因素在如今的商业环境中发挥着比我们以前所认为的更 重要的作用。

人们与一家公司的交融程度(员工的敬业度和客户的融合度),能够让他们基于自身的情感 做出选择,愿意忠于某家公司。客户的选择通常意味着可靠的、重复多次的合作,和自愿 的、积极的支持你的品牌。而员工会全身心投入工作,通过积极地付出自己可自由支配的能 量(可自由支配的能量是指:做好除最基本的工作以外,有意愿和热情做得更好而投入的能 量),并且明确承诺为组织的愿景、战略和目标付出努力。

这种选择带来的结果是显而易见的。我们有研究证明这一概念:相较低敬业度的组织,高敬 业度的组织能收获更高的效率和盈利。高度融合的客户会带来更高的销售收入、持续的市场 份额,且不容易被竞争对手抢走。高度敬业的员工生产效率更高、绩效水平更高,且不容易 被更高的工资或更好的工作条件所吸引而跳槽。

敬业能带来的益处很明确。另一方面,这些研究也说明了目前员工的敬业度在不断下滑。在 大多数组织中,只有很少比例的员工能充分参与并全身心投入,而越来越多的员工与组织的 关系是分离的——有时因为他们正在寻找其他就业机会,可能更糟的是他们留在公司里,却 没有付出必要的精力或贡献。

这种现象很常见。一些领导者的体会是,当他们明白敬业度的重要性,他们发现自己开始担 忧如何真正提升员工的敬业度。

领导者的错误关注点

解决这个问题的第一步是明确员工的敬业度和客户的融合度之间的关系。当今很多专家鼓励 领导者“提升客户的融合度”,这意味着这件事需要领导者的直接控制。现实情况是,领导者 只能通过他们的员工来提升客户的融合度。成功的领导者会意识到若要提升客户的融合度, 他们必须首先为员工敬业度创造条件。只有这样,领导者才能引导员工,将他们的精力投入 到提升客户融合度上。若想要与客户进行高度的融合,必须要先打造全身心投入的员工!

当敬业的员工让客户体验到意料之外的增值服务, 客户与组织的融合度会上升。这种增值服务能够被 客户直接感知。比如说,当你作为一位顾客光顾街 角的咖啡店,店里所有员工都知道你的名字,你一 定能够从行动中直接感受到那种情感联结。而那些 “身处幕后”的员工的敬业度不是那么容易被感知, 但却非常关键。他们的职责通常是确保产品的质 量、运营和流程管理等。无论多么紧密的关系都无 法弥补一杯糟糕的咖啡、缺少竞争力的价格、或店面清洁维护不当所造成的可怕体验。因 此,所有的领导者,不仅仅是销售或服务部门的领导者,都必须关注员工的敬业度。

但是那些能够打造敬业员工的领导者到底做了哪些特别的事情呢?——他们理解产品、政策 和运营管理的重要性,然而他们还将同样多或更多的精力花在创造条件来提升员工敬业度 上。虽然最终只有员工才能决定自己是否要全身心投入工作,但作为领导者能做的是创造工 作或文化方面的条件,让员工感受到自己是被认可的、有价值的,同时感受到工作的挑战 性。

当业绩不好时,很多领导者都倾向于抓业绩和采取控制的手段,这最终只会让员工的敬业度 不断下降。成功的领导者意识到他们的任务是创造合适的环境,让下属愿意选择全心投入工 作,通过这样的努力,会自然收获更多忠诚的客户。

结合内在本质和外在表现的领导力

那么,领导者该如何为提升敬业度创造条件呢?

领导者需要在与下属接触的过程中,通过自己的行动展现出诚意。如果一个领导者的表现就 像一个训练有素的店员对每一位进门的客户习惯性地说:“欢迎光临!”,那么他是绝不可能 引起对方情感的触动。缺少诚意的领导无法激励员工全身心投入工作。不幸的是,员工从领 导那里已经见识过太多缺乏诚意的沟通。幸运的是也有一些领导者能够完成这个任务。他们 会关注与下属建立情感联结的两个重要因素:领导者的内在本质(为人)和外在表现(做 事)。

内在本质是一个领导者的“品质”。它包括价值观、情感特质、和清晰的目标来培育敬业文 化。回想一个在你生活中对你影响最大的领导者——他让你感觉到自己被感召,自愿地投入 全部精力并努力工作。通常来说,这个人一定拥有很强的领导者的“内在本质”。

外在表现是一个领导者的“所言所行”。它包括决策、行动、和行为来展现领导者的内在本 质。关键点是一致性:外在表现会表露出一个人的内在本质。自私自利的、存在组织内部偏 见的领导力行为很难培育出员工的敬业文化。相反,领导者应该明白自己的职责是创造敬业 文化,并确保自己的所言所行与他们想成为的领导者相一致。

领导力的四个层面

理解领导力的两个方面非常重要,然而更关键的问题是如何将其投入行动中。领导者需要在 四个层面上落实领导力的内在本质和外在表现:

领导自己:明确自己想成为怎样的领导者是领导自己的第一步。在领导他人之前必须先领导 自己。

领导他人(一对一):一对一的领导力技能一般是通用基础的,比如沟通技能、目标设定、 授权等。

领导团队(一对多):除了一对一技能,领导者需要能够领导并激励下属更有效地共同合 作,借助团队的力量实现目标。

领导工作文化:我们发现领导工作文化的行为与领导他人或领导团队不同。许多领导者习惯 关注提升自己的一对一或一对多的领导力技能。但这些还不够,当今的领导者必须明白如何 创造一种文化,让员工自愿地全身心投入工作中。

能够打造敬业文化的领导者会收获更多敬业的员工

拥有敬业员工的公司会将文化视作一个问题的根本“原因”,而非一个“影响因素”,这样的组 织期望他们的领导者能承担起打造敬业文化的职责。然而领导者究竟如何做能够创造这样的 文化?他们一开始会关注到以下几个关键因素:

  • “机遇”让员工感受到自己在做着一件重要并有意义的事情。
  • “个人责任感”提供清晰的期望,激励下属竭尽所能做出贡献
  • “联结”为员工提供一种安全感和支持感,员工能感受到共同的利益和责任。
  • “包容”为员工提供足够的信息,给予他们机会表达自己的想法和感受
  • “认可”让员工知道自己的重要性,他们的价值能够在组织中被认可

上述几个关键因素对打造敬业文化而言是非常具体可行的方法。但是还有一个问题:领导者 如何将这些方法转化为具体的日常行动?Wilson Learning 发现最成功的领导者能够结合自 己的外在表现和内在本质,并关注敬业文化,他们能够坚持:

  • 明确地展现出他们自己的领导力价值观
  • 建立一个共同的愿景,指引大家将战略落到实处
  • 提供清晰的方向和目标,并用有效的反馈、认可和支持去强化方向和目标
  • 在变革中,能够将员工的能量重新聚焦在如何转向更积极的方向
  • 建立双赢的业务共识,为实现令双方都满意的结果
  • 运用灵活应变的交流方式,建立高效的关系并处理冲突

更多信息请洽021-58402388。

要求PDF

您可能也有兴趣阅读
 创造参与文化 (Creating a Culture Of Engagement)
 领导型管理者:达成绩效与成就感的双高 (The Leader Manager: Achieving Performance with Fulfillment)

现在订阅! 请填写下方的表格,免费订阅我们最新的研究和文章。

* 必填项目

接受并订阅,我同意接收来自Wilson Learning有关于此话题的邮件。

隐私 | 法律