Управление продажами как источник конкурентного преимущества

Управление продажами как источник конкурентного преимущества

Request the PDF

Введение

«Выращивание» эффективных менеджеров по продажам - это долгосрочная проблема для многих организаций. Выдвижение высокоэффективного продавцов на роль менеджера по продажам часто оканчивалось как провалом, так и успехом. Практически нет документального подтверждения независимого вклада менеджеров по продажам в формирование доходов компании.

Эта статья - отчет об исследованиях Wilson Learning, посвященных развитию навыков управления продажами как индикатора производительности линейных продавцов компании. Наше исследование демонстрирует увеличение производительности на 29% только за счет навыков руководства продажами, вне зависимости от квалификации линейных продавцов. Это исследование было сделано в сотрудничестве с пятью различными компаниями, которые, как и вы, задумываются о вкладе менеджеров по продажам в работу компании и об их эффективности.

Продажи как источник конкурентного преимущества?

Типичная ситуация. Лучший продавец повышен до менеджера по продажам, но вскоре обнаруживается, что те навыки и умения, которые сделали его великолепным продавцом, не способствуют его успеху в качестве менеджера по продажам и, возможно, даже мешают ему достичь успеха на новом поприще.

По нашему опыту, неспособность сделать переход от эффективного продавца к эффективному менеджеру по продажам связана с некоторыми критическими различиями в рабочей ситуации. Как показывает таблица ниже, среда, в которой продавцы, как правило, процветают, сильно отличается от окружающей среды менеджера по продажам.

ПродавцыМенеджеры по продажам
Четкие, ясные показатели успеха- доходы, достижение квот и т.д. Расплывчатые или косвенные показатели успеха (эффективность работы подчиненных им продавцов)
Четко определенные параметры работы - осуществление процесса продаж Нечеткий процесс руководства продажами или отсутствие такового
Четкое представление о том, как продавцы способствуют процветанию компании – приносят доход Не имеют четкого представления о том, как они способствуют процветанию компании (если не учитывать вклад подчиненных им продавцов)
Четкое периодическое признание их заслуг – они лучшие! Нет четкой периодической оценки их заслуг - в лучшем случае это происходит в конце года
Ненавидят правила и проводят большую часть своего времени, стараясь обойти их, чтобы обслуживать клиентов От менеджеров по продажам требуется обеспечить выполнение правил, которые они ненавидят также сильно, как продавцы

© Wilson Learning Worldwide Inc.

В результате многие менеджеры по продажам продолжают себя вести, как простые продавцы. Обычная практика расчета компенсаций менеджеров по продажам, которая основывается исключительно на достижениях подчиненных им продавцов, поддерживает эту тенденцию. Они становятся «Суперменами закрытия сделок» или принимают роль "Героического Менеджера» и начинают вступать в отношения с клиентами при первых признаках каких-либо неувязок. Такое поведение подрывает мотивацию и доверие их подчиненных. Это не только снижает мотивацию их высокопотенциальных продавцов, но и затрудняет выявление и устранение неэффективных членов команды. При таком сценарии менеджеры по продажам не только не добавляют прибыли своей компании, но и принижают самооценку подчиненных им продавцов, уменьшая их удовлетворенность и стремление принести прибыль компании.

Итак, в чем же ценность управления продажами для компании и как можно количественно оценить влияние менеджеров по продажам на эффективность компании? Ответ на эти вопросы и являлся целью наших исследований. Мы пришли к выводу, что эффективное руководство продажами однозначно увеличивает эффективность и конкурентоспособность компании.

Доказательство влияния навыков управления продажами на эффективность

В течение нескольких последних лет Wilson Learning работала с рядом компаний. Нашей задачей было раскрыть источники их конкурентного преимущества, связанные с их продавцами и менеджерами по продажам. Мы также имели возможность собирать данные об эффективности продаж этих компаний, чтобы проанализировать влияние навыков управления продажами. В данном отчете приведены примеры пяти таких компаний. Полученные независимые данные однозначно указывают на то, что эффективное управление продажами улучшает финансовые показатели компании и ее клиентов.

Первая часть задачи заключалась в определении основного набора управленческих навыков, необходимых для создания конкурентного преимущества. Вторая часть состояла в демонстрации взаимосвязи между этими навыками и эффективностью бизнеса. Подтверждение такой связи необходимо, если мы говорим о том, что эти навыки должны быть частью стратегии продаж компании.

Таким образом, мы работали в партнерстве с пятью организациями, которые были готовы:

  • предоставить нам доступ ко всем их продажам или продажам отдельных подразделений;
  • поделиться данными о производительности каждой из групп, участвующих в продажах. Для этого исследования мы хотели использовать такую меру производительности, которая может быть применена повсеместно, поэтому мы использовали процент достижения годовой квоты.
  • провести как опросы внутри самих компаний, так и опросы их клиентов, чтобы оценить уровень удовлетворенности клиентов и уровень развития навыков управления продажами.

Ранее мы сообщали о нашей работе с этими пятью компании в исследовании «Продажи как источник конкурентного преимущества». В данной работе мы прицельно рассматриваем влияние развития навыков управления продажами на эффективность работы. Предыдущий же доклад был посвящен лишь эффективности работы продавцов. Благодаря тому, что в одном исследовании мы измеряем как эффективность продавцов, так и влияние уровня развития навыков управления продажами на эффективность работы, мы можем разделить эти эффекты. Мы сообщаем о них по отдельности, чтобы сделать каждый отчет максимально кратким и конкретным.

Клиенты компаний рассматривали наше сотрудничество как один из источников стратегического преимущества; само собой разумеется, что мы не будем говорить, что это за компании. Тем не менее мы хотим указать, что все они являются конкурентами на одном из трех рынков: науки о жизни, профессиональные услуги или финансовые услуги.

Оценка навыков управления продажами

Требования к навыкам управления менеджеров первой линии варьируется в зависимости от рынка, на котором работает компания и организации процесса продажи. В ходе нашего исследования мы обнаружили, что эффективные менеджеры по продажам играют не одну роль, а четыре роли, чрезвычайно важные для компании в целом:

  • Тактик / Управление операциями: В роли тактика менеджеры по продажам используют свои навыки управления бизнесом, управляют своей группой как отдельным бизнесом, рассчитывая прибыли/убытки, строят прогнозы, расставляют приоритеты.
  • Стратег: Выполняя роль стратега, менеджеры по продажам формируют для своих подчиненных общее видение, формируют стратегию принятия решений именно для своего рынка, привлекают стратегические ресурсы всей компании для поддержки.
  • Помощник: В этой роли менеджеры по продажам используют свой опыт, знания бизнеса и продукта для принятия необходимых решений, используют свой творческий и инновационный потенциал, чтобы направить подчиненных на достижение общих целей.
  • Фасилитатор: В этой роли менеджеры по продажам используют свои коммуникационные навыки, навыки ведения переговоров, лидерские навыки для управления группой продавцов.

Для этих исследований мы разработали опросник, содержащий 35 вопросов. Его цель определить эффективность текущей деятельности менеджеров по четырем вышеописанным кластерам. Этот опрос проводился по системе 360 градусов. Иными словами, каждый кластер формировалась из оценок продавцов, руководства, коллег и самооценки менеджера. Эта система измерения называется «Навигатор», потому что сочетает в себе оценки с планированием дальнейшего развития, коучингом и интерпретацией результатов. Все это призвано помочь менеджерам по продажам найти свой путь к повышению производительности и успешно двигаться в этом направлении.

Измерение эффективности продаж

Для большинства организаций показатели эффективности продаж многомерны. То есть они рассматривают несколько показателей в качестве ключевых для общей оценки эффективности продаж. Для демонстрации общего эффекта развития навыков управления мы измеряли три ключевых фактора, определяющих эффективность продаж:

  • Доход: Учитывая широкое разнообразие организаций, мы оценивали доход как процент от квоты, который получил каждый продавец. Это позволило нам проводить справедливое сравнение по пяти компаниям, представляющим клиентам широкий спектр продукции и средних цен реализации.
  • Удовлетворенность клиентов: Многие компании рассматривают удовлетворенность клиентов как фактор не менее важный, чем доход. В предыдущих исследованиях наши измерения удовлетворенности клиентов предсказывали такие вещи, как удержание клиентов, повторная покупка и продажи за год. Таким образом, отвлекаясь от уровня доходов, удовлетворенность клиентов рассматривалась как индикатор долгосрочной эффективности продаж.
  • Удовлетворенность продавцов: Ключевыми моментами работы менеджера по продажам являются мотивация и удержание высокопотенциальных сотрудников. Именно поэтому в наше исследование была включена оценка удовлетворенности сотрудников. В предыдущих исследованиях мы связывали этот параметр с удержанием продавцов, длительностью их работы в компании, их эффективностью и другими важными для бизнеса индикаторами.

Все исследования были проведены одним и тем же способом:

  • Был создан опросник для оценки ключевых навыков управления продажами. Он состоял из 35 вопросов, которые ранее были оценены как надежные и достоверные для оценки изучаемых навыков. (Более подробная информация о валидации всех измерений приведена дополнительно.)
  • Исследования проводились по системе обратной связи 360 градусов. То есть опросники заполнялись продавцами, руководителями менеджеров, самими менеджерами и их коллегами.
  • Компании предоставили нам показатели достижения квот для каждого продавца за последние 12 месяцев.
  • Мы распространили опросник удовлетворенности клиентов среди клиентов этих компаний для формирования индекса удовлетворенности клиентов (ИУК). Ранее ИУК был оценен как надежный и достоверный инструмент оценки удовлетворенности клиентов.
  • Продавцам также было предложено заполнить опросник удовлетворенности сотрудников, чтобы определить индекс удовлетворенности сотрудников (ИУС). Ранее ИУС был оценен как надежный и достоверный инструмент оценки удовлетворенности сотрудников.

Чтобы доказать связь между развитием навыков управления продажами и тремя показателями эффективности продаж, мы использовали метод, известный как множественный регрессионный анализ: результаты анализа в процентах (R2) варьируютсямежду 1,00 и 0,00. Этот показатель указывает, какой процент выполнения продаж можно ожидать, зная уровень развития навыков управления у менеджеров по продажам. Чем выше R2, тем больше менеджеры по продажам воздействуют на эффективность продаж.

Выводы

Результаты этого исследования дают убедительные доказательства того, что уровень развития управленческих навыков у менеджеров по продажам является ключевым для прогнозирования значений всех трех показателей эффективности продаж. То есть, если у менеджеров по продажам хорошо развиты лидерские навыки, то наблюдаются более высокие прибыли, более полное удовлетворение клиентов, более высокая личная удовлетворенность подчиненных им продавцов.

Percent of sales performance predicted by sales management skills

К сожалению, мы не можем представить реальные цифры, так как это конфиденциальная информация, а также потому, что эти цифры существенно различались для наших пяти исследуемых компаний, но мы можем показать общую картину результатов по пяти компаниям. График показывает разницу (%) в доходах, ИУК и ИУС для менеджеров по продажам с высокими рейтингами квалификации по сравнению с менеджерами по продажам с низким рейтингом квалификации. Доходы высококвалифицированных менеджеров по продажам на 29% выше, на 47% выше удовлетворенность их сотрудников (ИУС), и на 16% выше удовлетворенность клиентов (ИУК).

Важно отметить, что показатели доходов и удовлетворенности клиентов не зависят от навыков продавца. Иначе говоря, мы статистически факторизовали эффекты, которые могут быть связаны с различиями в квалификации продавцов. Таким образом, главный вывод, который мы можем сделать из приведенного графика, – грамотное руководство может увеличить прибыль на 29% в дополнение к тем эффектам, которые оказывают на прибыль непосредственно навыки продавца (см. наше предыдущее исследование). Не вызывает удивления и тот факт, что очень сильно влияние развития менеджерских навыков на удовлетворенность подчиненных (ИУС). Этот параметр напрямую связан с умением менеджеров руководить. Интересно также, что навыки менеджера имеют положительное влияние на удовлетворенность клиентов, хотя менеджеры и не имеют непосредственного контакта с клиентами.

Предполагаемый процент эффективности продаж для различных компаний
ПараметрДоходУдовлетворенность
сотрудников
Удовлетворенность
клиентов
Оптические приборы64%64%11%
Юридические услуги27%58%25%
Страховой бизнес24%45%9%
Архитектурные услуги20%59%11%
Системы управления зданий11%9%26%
В среднем29%47%16%

© Wilson Learning Worldwide Inc.

Влияние сферы деятельности компании

Мы также обнаружили интересные различия между компаниями в том, насколько, опираясь на уровень развития менеджерских навыков, можно предсказать эффективность продаж. Как видно из таблицы, доля доходов, связанная с развитием менеджерских навыков, колебалась от 64% до 11%. Удовлетворенность сотрудников - от 64% до 9%, а удовлетворенность клиентов - от 26% до 9%.

Таким образом, технология продаж, отрасль, в которой работает компания, и рынок в значительной степени влияют на степень воздействия менеджерских навыков на эффективность продаж. Это воздействие может быть очень большим, таким как в сфере торговли оптическими приборами, но, как правило, оно более умеренно. Эти результаты показывают важность анализа роли и сфер ответственности менеджеров по продажам до того, как начинать обучение менеджерским навыкам.

Какова цена плохих навыков управления продажами?

Наши исследования показывают, какое воздействие могут иметь управленческие навыки на эффективность процесса продаж, на доходы, удовлетворенность клиентов и сотрудников. Цена эффективного управления продажами резко контрастирует с потерями при неэффективном управлении. "По моему опыту, стоимость назначения одного плохого регионального менеджера оценивается в миллионы. ", - говорит старший менеджер по продажам одной из компаний, с которыми мы работаем. Какова же цена назначения плохого менеджера? Рассмотрим некоторые из расходов, которые вы понесете, когда вы возьмете эффективного продавца и сделаете его неэффективным менеджером по продажам:

  • Сложности при передаче клиентской базы: Привлечение нового продавца на работу с клиентами вновь назначенного менеджера всегда приводит к некоторой пробуксовке или снижению выручки от этих клиентов.
  • Отсев продавцов: У продавцов не займет много времени понимание того, что менеджер не помогает им выстраивать бизнес, лучшие продавцы будут стремиться либо перейти в другой отдел, либо вообще покинуть компанию.
  • Снижение эффективности продавцов: Когда менеджеры применяют «героический» подход к процессу руководства или осуществляют недостаточное руководство, продавцы демотивируются и их производительность падает.
  • Потеря доверия рынка: Если продавцы начинают покидать компанию, клиентам приходится иметь дело с чередой сменяющихся сотрудников, это приводит к тому, что клиенты теряют доверие к поставщику.
  • Чем более известен на рынке продавец, тем дороже и труднее его заменить.

Это исследование показывает, что от управленческой эффективности менеджеров по продажам «первой линии» напрямую зависят доходы компании. Кроме того, поскольку грамотное руководство продажами приводит росту удовлетворенности и продавцов, и покупателей, его влияние ощущается и в долгосрочной перспективе. Обнаруженные отличия между компаниями из разных отраслей показывают, что прежде чем начинать обучение менеджеров по продажам и запускать программы их развития, необходимо тщательно проанализировать их роли в компании. Желаемые результаты эффективного управления продажами ясны, однако конкретные действия, которые должны выполнять менеджеры по продажам сильно варьируются в зависимости от компании. Для начала вам необходимо точно определить, чего вы ждете от ваших менеджеров по продажам, какие их навыки и компетенции необходимо развивать, чтобы претворить ваши ожидания в жизнь.

You Might Also Be Interested in:
 Managing Sales Performance
About the Author
Michael Leimbach

Michael Leimbach

Michael Leimbach, Ph.D., is Vice President of Global Research and Development for Wilson Learning Worldwide. Dr. Leimbach provides leadership for researching and designing Wilson Learning’s diagnostic, learning, and performance improvement capabilities. He has managed major research studies in sales, leadership, and organisational effectiveness, and developed Wilson Learning’s learning transfer, impact evaluation, and return on investment models. Dr. Leimbach has consulted for a wide variety of global client organisations, serves on the ISO Technical committee for development of ISO 29999 Standard for Learning Service Providers, and is Editor-in-Chief for Advances in Developing Human Resources. Dr. Leimbach has authored six books, published over 100 professional articles, and is a frequent speaker at national and global conferences.

Read more by Michael Leimbach

Subscribe Now! Please complete this form to subscribe to receive articles and papers.

* необходимо заполнить

I understand by clicking subscribe, I agree to receive electronic communications from Wilson Learning related to the subject of this paper.

Конфиденциальность | Все права защищены