不要错过赢单∶ 五项双赢销售谈判策略

不要错过赢单

五项双赢销售谈判策略

不要错过赢单

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“你们的价格太高了。”“你能提供和你的竞争对手一样的价格吗?”“我们需要你们在现有的价格中包含这项服务。”

当你的销售人员听到客户这样说时,他们会作何反应?在当今竞争激烈的业务环境下,每个销售都想赢单,因此在难以抗拒的签单诱惑下,不得不削减利润、降低价格或将客户应该支付的“附加值服务”免费赠送。当然,每个人都面临着压力。客户有控制成本和缩减支出的压力,而销售人员则被逼以价格竞争。似乎卖出一些总比一点没卖的好。如果碰到立场强硬的客户,可以讨价还价的余地就更少。通常的结果是,销售人员未能以有效的谈判达成双方受益的双赢协议,也因此损失了自己一方的利润和盈利。

Traditional Bargaining Perspective

如下图所示,传统的讨价还价据于这样的假设,谈判桌上“蛋糕的大小是固定的”,一方总想得到更多的蛋糕,而另一方得到的就会相应变少——典型的非赢即输结果。传统的讨价还价甚至会导致双输的局面,即销售人员接受了利润较低的生意,而客户也未必就是赢家——最低的价格带来的不一定是最佳的解决方案。双方看到的机会非常有限,任何一方都难以对协议感到满意。

但是,即便在目前如此有挑战的情况下,对上述境况也是有不同应对方法的。一种强有力的原则性谈判过程关注的是将蛋糕做大,扩大销售人员和客户彼此可以获益的机会面。通过以下五个简单的步骤,销售人员可以让客户充分参与到既有给予也有索取(give-and-take)的对话中来,探索立场背后的利益,并扩大可选方案的范围。这意味着必须走出基于自己坚固立场的“讨价还价”心态,进入一种以数个坚实原则为基础的谈判磋商模式——该模式是由威廉·尤里(William Ury,Wilson Learning公司的业务合作伙伴)和哈佛国家谈判项目(Harvard Negotiation Project)的罗杰·费舍尔(Roger Fisher)最先提出的。应用这些原则可以提高达成双赢协议的可能性,既有助于销售人员赢单,也有利于客户决定好的解决方案时有更多的选项。

五项成功谈判的策略

下面是对这五项策略的说明,及它们是如何在帮助销售人员更好地实现目标的同时,为客户的业务带来更大的价值。

1. 对事不对人 (Separate the People from the Problem)

在传统的讨价还价中,双方的互动是基于“立场”和“反立场”进行的。当客户对价格或其他棘手问题提出异议时,双方的讨论很容易进入对抗局面。就好像双方在谈判桌的两侧进行拔河比赛,力争“我方胜出”。运用原则性谈判方法的销售人员则与之不同,他们关注问题以及如何解决问题。其理念是“对人要软,对事要硬”。客户和销售人员坐在桌子的同一侧看待问题,共同努力构思对双方皆有利的各种可行方案。以此视角出发,双方就可能对客户的关注点展开富有成效的讨论,提供回答和解决方案,避免了相互反驳或对立立场对彼此的关系影响。

2. 确定立场背后的利益 (Identify the Interests Behind the Position)

在传统的讨价还价场景中,人们通常持有某个坚定的立场,并坚守这个立场。关注的是“我想要什么”,双方都极力为自己的立场辩解。在原则性谈判过程中,关注的是立场背后的利益——即谈判涉及的一系列重要问题。对利益的关注可以帮我们了解立场背后的“为什么”。立场往往是不可变通和固定不变的,但利益为提供可选方案开启了不同的视角和机会。如果一个客户的立场是“我必须得到最低的价格”,那么他的利益则可能是“我需要向老板证明,我拿到了最低的价格”,或者“我需要为公司维持现金流”。 销售人员可以这样说:“现在我明白了什么对你是真正重要的了,如果我可以提供一种方法满足你现金流上的需求,你觉得怎么样?”

利益还可能包括“组织政治”方面的考虑,比如满足其他利益相关者的期望或者业务目标,比如达到一定水平的ROI。此外,客户还有个人利益的考虑,某人可能关注尽量减少购买风险,有人则希望被视为有创新和领先意识。无论是何种利益,重要的是不断提出问题,找出对方关注的利益是什么,并与之保持一致,为达成双方协议铺平道路。

3. 创建双赢的可选方案 (Invent Options for Mutual Gain)
Pareto Optimal Curve

在图示中,达成双赢协议的途径在于做一个更大的蛋糕——探寻可以扩大可选方案的各种方法。要实现这一目标,必须了解客户关注的利益 。例如,假设你以某价格给客户提供了一个打包解决方案。然而,由于客户公司的预算限制,他关注的利益是保持低成本。一旦利益被发掘,销售人员就有机会帮助客户解决问题。销售人员就能提供一些可选方案——灵活的付款方式或租赁安排,或者非打包的解决方案,允许客户先购买解决方案中的若干部分然后逐步增量。这样,修改后的解决方案很好地符合了客户的关键利益。

关键是,只有你了解了立场背后的利益,才有可能提出一系列创造性的可选方案,最终形成“将蛋糕做大”的解决方案。

4. 采用独立标准 (Introduce Independent Standards)

独立标准代表的是客观的标准,是另一种与客户利益保持一致的方法。它可以作为一把尺子在可选方案中进行选择和确定一些边界。独立标准的例子可能有公认的市场价值、行业标准、研究发现,及可信的第三方参考信息。如果销售人员和客户能够就这些标准达成一致,就有了一种在有一定的共识基础上评估提案的方法。双方可以从同一个的角度来审视桌上的提案。

当你提出某个独立标准时,它应该是对客户很重要的东西。绝不能用独立标准来证明客户是错的;相反,其意图应该是帮助强化或支持客户关注的利益。例如,如果客户的利益是向经理证明这笔生意的价格物有所值,那么可以使用市场价值/价格等独立标准来证明或强化客户的选择。

5. 了解你的BATNA (Know Your BATNA)

在传统的讨价还价中,当双方都固执地坚持要取得某一特定的结果时,谈判就会陷入僵局。在这种情况下,销售人员有一个BATNA——谈判协议外的最佳替补方案 (Best Alternatives to a Negotiated Agreement)——就很重要。

在谈判启动之前,销售人员就应该明确自己在这个客户上的总体利益有哪些。除了达成这笔交易,还可能包括确保未来生意的可能性,与客户组织中更多的人建立联系,获得客户推荐,或以一笔小业务进入这家客户。任何或所有这些利益——超出与客户当前谈判内容外的——都可以成为销售人员的BATNA。如果客户不同意提案中以现有报价提供的所有项目和条款,而这个生意本身对销售人员来说还不错, 那么事先精心考虑的BATNA就可以发挥作用了。销售人员可以站在优势的立场进行谈判,并仍然拿下一笔好生意——保持客户的满意度并与客户建立信任关系的同时,获得可接受的结果。

须重申的是,BATNA是一个对你来说可以接受的替代结果,并仍然可以被看作是赢单。一个好的BATNA解除了必须实现只有一种理想结果的压力,避免了没有赢得某一个结果带来的挫败感。简而言之,BATNA去除了感情色彩,增加了理性和有效决策的可能性。

如果销售人员能够做出有依据的推测,或者找到一些方法预测顾客的BATNA,这将非常有用,因为它可以帮助销售人员提供与其利益一致的可选方案,甚至可能照顾到客户的BATNA。

结论

我们希望带给销售人员的收获是,认识到:只专注于最终价格或合同条款讨价还价式的“谈判”,是有局限的,可能会导致至少一方、甚至双方都不满意的结果。为了不错过赢单,销售人员需要摒弃讨价还价的方式,获得信心和技能,采用原则性谈判过程—— “对人要软,对事要硬”,识别和回应客户的利益(而不只是他们的立场), 创建可选方案把蛋糕做大,使用客观评价的独立标准,并了解自己的BATNA。如果能掌握这五项策略,销售人员就大大提高了既取得双赢,又获得利润越来越高业务的胜算。

更多信息请洽021-23571788

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作者介绍
Michael Leimbach

Michael Leimbach

Michael Leimbach博士,担任Wilson Learning全球研究和设计副总裁。Leimbach博士拥有超过25年的专业经验,带领团队进行诊断、学习和绩效提升等方面的研究和设计。他曾带领研究销售、领导力和组织有效性;并制定了Wilson Learning的影响力评估和投资回报模型。Leimbach博士曾为多家全球公司担任研究顾问,曾在ADHR专业杂志担任主辑,并曾在ISO技术委员会TC232担任领导角色 — 制定学习服务供应商的标准。他有四本合著书籍并发表了大量的专业文章,也经常在美国和全球会议中发表演讲。

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