Más Allá del Evento de Capacitación
Seis Mejores Prácticas que Aseguran Resultados de Aprendizaje
Son las 3:00 p.m. de un jueves y 12 capacitadores se acercan al final de una sesión de certificación de un nuevo programa que impartirán a 3,000 empleados antes del final de año. Los capacitadores se sienten confiados y emocionados. Es un gran programa con habilidades útiles, videos entretenidos y actividades interesantes.
Antes de finalizar la sesión, el capacitador principal pide al grupo que participen en una actividad final. Saca un rotafolio, toma un marcador y dice, “Imaginemos que desean que falle este programa”. Los capacitadores se miran unos a otros con cejas levantadas, preguntándose en silencio si escucharon correctamente. “Vamos”, dice el instructor, “¿qué harían para asegurarse de que los participantes no utilicen las habilidades que aprenderán en el taller?” Después de un silencio incómodo, las ideas empiezan a fluir…
- “Me aseguraría que los gerentes no sepan nada del programa”.
- “Solo lo mencionaría una vez, sin repeticiones ni reforzamientos”.
- “No daría a los participantes herramientas para utilizar en sus puestos”.
- “No permitiría a los participantes saber por qué están ahí y cómo les afectará”.
Después de varios minutos, el instructor deja su marcador, mira al grupo y dice, “¿cuánto de esto sucederá cuando termine este programa?” El grupo de capacitadores sorprendidos se da cuenta de que estaban a punto de cometer esos errores.
¿Te sorprendería saber que esta es una historia real? De hecho, hemos repetido este ejercicio docenas de veces con profesionales experimentados y talentosos y el resultado es siempre el mismo. A pesar del hecho de saberlo, es fácil dejarse atrapar en la presión de terminar programas rápidamente y descuidar los factores que determinarán si el aprendizaje mejorará el desempeño.
En Qué Concentrarse
Estas seis mejores prácticas incrementan dramáticamente la probabilidad de que lo que se aprendió en el taller haga una diferencia en el desempeño del trabajo:
- Vincular con la Estrategia de Negocio.
- Conseguir Patrocinio de Ejecutivos.
- Crear un Plan de Comunicación.
- Integrar Expectativas, Procesos y Herramientas.
- Preparar a los Gerentes.
- Impulsar Coaching y Reforzamiento.
¿Por Qué Estas Mejores Prácticas?
Aquí está el por qué cada una es importante.
1. Vincular con la Estrategia de Negocio
| SIN VÍNCULO CON LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO |
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| LOS PARTICIPANTES Y GERENTES CREERÁN QUE NO ES IMPORTANTE |
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Las iniciativas de capacitación que se originan de las estrategias de negocio se convierten en prioridades para todos en la organización. Estas iniciativas capturan y mantienen la atención de los ejecutivos, gerentes y de los participantes del taller. Un poderoso vínculo con la estrategia de negocio ayuda a los participantes y a los gerentes a comprender la importancia de la iniciativa. Si el vínculo no existe, el negocio domina como siempre y la atención de los ejecutivos se desvanece, los gerentes trabajan como lo han hecho hasta el momento y los participantes tienen poca motivación para probar nuevos comportamientos.
2. Patrocinio de Ejecutivos
| SIN PATROCINIO DE EJECUTIVOS |
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| LOS PARTICIPANTES Y GERENTES NO CREERÁN QUE ES UNA PRIORIDAD |
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Un patrocinio activo por parte de la rama superior de la organización y/o de la unidad de negocio tiene un impacto directo en la participación, compromiso y aplicación del aprendizaje en el trabajo. Cuando “el jefe maneja el bus”, los demás rápidamente se suben a bordo y la probabilidad de un comportamiento de cambio duradero incrementa significativamente. Sin un patrocinio de ejecutivos constante, los participantes y gerentes perciben la capacitación como una distracción de sus objetivos inmediatos de trabajo.
3. Plan de Comunicación
| SIN PLAN DE COMUNICACIÓN |
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| LOS PARTICIPANTES Y GERENTES NO COMPRENDERÁN LA INICIATIVA |
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Los líderes de enseñanza más exitosos se aseguran que todos los involucrados conozcan lo que contiene el programa, cómo se apoya a la estrategia, qué ganancia hay para cada uno y exactamente qué rol se espera que tomen, tanto antes como después de que se lleve a cabo el aprendizaje importante. Cuando los vínculos y expectativas son comunicados constantemente, la motivación del participante y el compromiso del gerente para con el coaching y refuerzo, incrementan dramáticamente. Sin comunicación, la gente se presenta a los programas y participa pasivamente sin conocer lo que está en juego.
4. Expectativas, Procesos y Herramientas
| SIN EXPECTATIVAS, PROCESOS Y HERRAMIENTAS |
|
| LOS PARTICIPANTES NO APLICARÁN NUEVAS HABILIDADES EN SUS TRABAJOS |
|---|
Para que el aprendizaje se traduzca en aplicación en el trabajo, los conceptos, habilidades y comportamientos deben estar integrados en los procesos de trabajo del día a día. Permita a los participantes saber que se les va a dar coaching, apoyo y dirección mientras prueban los nuevos comportamientos al regresar al trabajo. Construya ayudas de trabajo, listas de verificación y otras herramientas. No le deje a cada participante el averiguar qué hacer diferentemente al regresar al trabajo. Forme un grupo piloto o un equipo de alto desempeño que haga planes y procesos con pruebas beta para asegurarse de que las habilidades se vuelvan parte del flujo de trabajo. El saltarse esta mejor práctica garantiza que los participantes retomarán sus viejas costumbres y patrones.
5. Preparación a Gerentes
| SIN PREPARACIÓN A GERENTES |
|
| LOS PARTICIPANTES NO APLICARÁN NUEVAS HABILIDADES EN SUS TRABAJOS |
|---|
La implicación de los gerentes tiene un mayor impacto para asegurar la aplicación del aprendizaje que cualquier otro factor. Con el fin de reconocer, reforzar y/o dirigir los comportamientos, los gerentes deben saber cómo dar coaching en las habilidades específicas que aprenderán los participantes. El esquivar la preparación a gerentes significa que los gerentes no estarán equipados para su rol, una gran pérdida cuando se considera lo que muestran las investigaciones sobre el poder del coaching a gerentes.
6. Coaching y Reforzamiento
| SIN COACHING Y REFORZAMIENTO |
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| LAS NUEVAS HABILIDADES Y COMPORTAMIENTOS NO SE UTILIZARÁN NI SE MANTENDRÁN |
|---|
Muchos programas incluyen componentes de reforzamiento y herramientas de coaching. Si bien estas herramientas de coaching son un buen comienzo, tenga claro cuándo y cómo utilizar estas herramientas. De coaching a los coaches. Desarrolle planes y responsabilidades concretas de coaching y asegúrese de que los gerentes o encargados continúen con el coaching, conduciendo reuniones para compartir mejores prácticas. Sin este paso, no se practicarán las nuevas habilidades, los nuevos comportamientos no se mantendrán y usted no verá el impacto de negocio que necesita.
Abordando la Resistencia a las Mejores Prácticas
| NOMBRE DEL PROGRAMA O INICIATIVA | |||
|---|---|---|---|
| Bajo | Medio | Alto | |
| Visibilidad | 1 | 2 | 3 |
| Impacto en el Negocio | 1 | 2 | 3 |
| Inversión en Tiempo | 1 | 2 | 3 |
| Inversión en Dinero | 1 | 2 | 3 |
| Número de Participantes | 1 | 2 | 3 |
| Total de Puntuación | |||
Ninguna de estas mejores prácticas son secretos de oficio. La mayoría de los profesionales de capacitación pueden generar una lista similar de sus experiencias personales. Entonces, ¿Por qué evitamos hacer lo que ya sabemos que debemos hacer? Las razones para no utilizar estas prácticas son tan familiares como las mismas prácticas: “Es demasiado difícil….No tengo presupuesto….No tengo tiempo.” Quizá una pregunta más productiva sería, ¿“Cuándo vamos a decidirnos a incluir las mejores prácticas?”
Para ayudarte a decidir dónde invertir su tiempo, utiliza esta tabla para clasificar sus proyectos en términos de cómo cada uno se compara con otros proyectos en los que su equipo o departamento está trabajando este año, cuanto mayor sea la puntuación, mayor estará en juego. Cuanto mayor esté en juego, más claro tendrás que no puedes permitirte arriesgar las consecuencias de descuidar las mejores prácticas.
Crear un Equipo de Implementación
Estas seis mejores prácticas nos recuerdan qué hacer. Existen diferentes maneras de lograr el cómo.
La clave está en elegir las acciones y actividades que sirven dentro de su propia organización y que están alienadas con la importancia y visibilidad de su iniciativa. Podría llevarles a los gerentes y ejecutivos una muestra con diseñadores de capacitación y facilitadores. Pedirle al equipo que aporte ideas de posibles acciones y actividades de apoyo para las mejores prácticas y después clasificarlas y seleccionar las actividades que tendrán el mayor impacto posible. Asignar a una persona que ejecute cada acción para que la estrategia se convierta en una realidad.
No podría lanzar un programa de capacitación sin antes tener apartado un salón, invitar a los participantes y ordenar los materiales. Haga la parte estratégica de la implementación igual de automática incorporando tantas de estas mejores prácticas como pueda. ¿Puede aprovechar las mejores prácticas de este artículo o tal vez puede sugerir algunas propias?, ¿Puede tomarse algún tiempo al planear sus iniciativas importantes para detenerse y preguntarte, “Si queremos que este aprendizaje se utilice en el trabajo, ¿Qué tenemos que hacer?”
Teniendo en cuenta que el descuidar las mejores prácticas puede llegar a sabotear sus esfuerzos, ¿Se atreve a no darle prioridad a estas seis mejores prácticas?
Para obtener más información acerca de los conceptos compartidos en este artículo y cómo Wilson Learning puede ayudar a abordar estos problemas, contacte a Wilson Learning en México al 52(55)56608360, en Colombia al 57(1)2138896, en Chile al 56 2.29516806, en Ecuador al 5932.4508283 y en Brasil al 5511.30422925.
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About the Authors
Ed Emde
Ed Emde,Presidente de Wilson Learning Corporation, es responsable de la estrategia general del negocio y las operaciones en las Américas. La permanencia de Ed en Wilson Learning Corporation incluye su desempeño como vicepresidente ejecutivo, donde fue responsable de ventas, marketing y servicios de aprendizaje de operaciones de Wilson Learning Américas. Al principio de su carrera en Wilson Learning, Ed logró el desarrollo de negocios y servicios de implementación de relaciones con los clientes clave en el Medio Oeste de Estados Unidos.
EEd tiene 25 años de experiencia trabajando directamente con los ejecutivos de alto nivel en la vinculación de desarrollo de recursos humanos, desarrollo organizacional, capacitación y las iniciativas de educación a los imperativos estratégicos y los resultados del negocio. Ha ocupado posiciones ejecutivas y de liderazgo, dirigiendo la formación y el desarrollo de la organización, incluyendo Ninth House y es Presidente y CEO de Blessing White. Ha dirigido varias recuperaciones exitosas, así como la adquisición, fusión e integración de varias empresas. Ed ha publicado en numerosos medios impresos y en línea, incluyendo la Revista CLO y Training Magazine.
Wendy Mack
Wendy Mack, estaba Directora de Servicios de Consultoría de Wilson Learning Corporation. Wendy dirigir el equipo que se encarga de diagnosticar las necesidades del cliente y el diseño de soluciones integrales que dan lugar a un cambio de comportamiento sostenido y la mejora del desempeño. El trabajo de Wendy combinado su experiencia en el aprendizaje y el desarrollo con su amplio conocimiento de la tecnología del desempeño humano, gestión del cambio y comunicación. Ella estaba una popular oradora en conferencias nacionales y en los eventos de los clientes y ha sido coautora de tres libros sobre temas de aprendizaje, liderazgo y cambio.
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