Las 3 Claves para la Efectividad en Ventas

Cómo crear Ventajas Competitivas Renovables (Artículo de Punto de Vista)

3 Estrategias para un Desempeño Extraordinario en Ventas

LA CLAVE PARA LA EFECTIVIDAD EN VENTAS

Es cada vez mas difícil poder crecer de manera sostenible cuando constantemente se pierden oportunidades, los ciclos de ventas son mas largos y las estrategias tradicionales para la competitividad se vuelven irrelevantes. A medida que los productos se han vuelto menos diferenciados, las innovaciones son fáciles de copiar y el posicionamiento de una marca es menos fuerte y más costoso de crear, las organizaciones se deben preguntar hacia dónde mirar para crear una ventaja competitiva? La respuesta - la fuerza de ventas.

El Problema: La falta de una ventaja competitiva sostenible

Tradicionalmente, una compañía podía generar ventajas competitivas a largo plazo mediante el desarrollo de nuevos productos, dominar el mercado con grandes inversiones o capturar mercados con un sólido reconocimiento de marca y presencia global. Hoy en día, esos atributos pueden producir una ventaja temporal en el mercado, pero incluso pueden crear una desventaja competitiva. En la actualidad no es suficiente con desarrollar un nuevo producto para sostener una ventaja competitiva porque:

  • Los competidores pueden replicar o superar la tecnología rápidamente, creando productos con una vida de anaquel cada vez más corta.
  • Los recursos ilimitados y las economías de escala han sido desplazadas por la agilidad y la personalización (customization).
  • El reconocimiento de la marca, aunque es importante, pierde impacto en un contexto en el que surgen diariamente nuevos competidores.
  • Las regulaciones incrementan la presión y significan menores oportunidades para la diferenciación de las compañías.

Entonces, ¿cómo pueden las organizaciones sostener una ventaja competitiva bajo estas condiciones?

La verdad es que ya no hay ventajas competitivas sostenibles en ningún lugar del horizonte de negocio. Los recursos tradicionales para crearlas, así como la estrategia para sostenerlas han probado ser demasiado estáticas para el complejo mercado actual. Es un mercado de corto plazo que requiere de rapidez y agilidad organizacional. Cada día las compañías deben volver a ganarse el derecho de tener el negocio del cliente y re-ganar ventajas sobre sus competidores.

La Solución: Redefinir la venta como una fuente de ventaja competitiva

Si bien es cierto que ya no quedan fuentes de ventajas competitivas sostenibles, creemos que una de los pocas fuentes de ventajas competitivas renovables es la efectividad de los vendedores y los Gerentes de ventas. Un estudio reciente de Aberdeen encontró que la mayor preocupación de los ejecutivos en la actualidad es “que sus productos y marcas no son lo suficientemente diferenciados para mantener la lealtad de los clientes”. El dominio del mercado tiene que ver con qué tan rápida y efectivamente las compañías pueden operar a favor del cliente, al mismo tiempo que muestran más agilidad y solidez que la competencia. El grado en que los vendedores pueden hacer negocios con sus clientes de manera más fácil y satisfactoria e impactar los factores críticos de éxito del negocio del cliente, es una medida de su competitividad.

Vender se ha vuelto mucho más complejo y difícil. Un estudio realizado por CSO Insights demuestra que el número de negocios ganados se ha reducido dramáticamente y el número de visitas requeridas para ganar un negocio ha aumentado constantemente. Adicionalmente, aún cuando el negocio se cierre, el 62% de los ejecutivos de ventas creen que “están dejando dinero sobre la mesa” de todos modos.

Convertirse en una fuente de ventaja competitiva requiere una fuerza de ventas con habilidades muy superiores a las del pasado. Se requiere también que los Gerentes de ventas cuenten con carácter de liderazgo y excelencia gerencial. La competitividad actual y futura requiere anticiparse a las necesidades del mercado, no simplemente reaccionar rápidamente a las necesidades de los clientes.

Tres claves para convertir a la fuerza de ventas en una ventaja competitiva

En el pasado, un vendedor exitoso era persuasivo, un experto en características o un retador. Ese enfoque de ventas se adaptaba a ese ambiente, en el que los clientes tenían poca información acerca de sus proveedores, era difícil hacer comparaciones directas entre los diferentes productos y la disponibilidad de los productos un desafío constante.

Hoy en día es muy diferente. Los clientes tienen demasiada información disponible, cuentan con la web y servicios de consultoría que están ansiosos por proveer estudios comparativos de productos. Hoy los clientes encuentran y evalúan a sus proveedores mucho antes de que éstos últimos se enteren siquiera de que existe una necesidad. Los clientes exigen que los vendedores justifiquen la compra en términos que les hagan sentido a ellos. Como resultado de esto, los vendedores exitosos se han convertido en expertos en el negocio de sus clientes, funcionan como solucionadores de problemas y piensan más en el “proceso de compra” y menos en su propio “proceso de ventas”.

En nuestra experiencia e investigación, crear efectividad en ventas requiere tres elementos clave:

  • Alinear su proceso de ventas al nuevo proceso de compra de sus clientes.
  • Balancear el rol consultor y el rol estratega de la fuerza de ventas.
  • Asegurar que los Gerentes de ventas agreguen valor.

Este documento examina cada uno de estos tres elementos y muestra cómo cada uno ayuda a la fuerza de ventas a servir como una fuente de ventaja competitiva.

Alinear los procesos de ventas y de compras

El primer elemento clave es la necesidad de alinear su proceso de ventas con el proceso de compra de sus clientes.

La nueva tecnología está modificando el proceso de compra. La Asociación Americana de Marketing reporta que una vasta mayoría de clientes encuentran a sus vendedores antes de que los vendedores los encuentren a ellos. Los clientes cuentan con múltiples recursos para identificar, evaluar y elegir proveedores sin necesidad de contactarlos y a menudo los rechazan antes de que ellos siquiera sepan que fueron evaluados. Éste es un cambio significativo en cómo los clientes compran y requiere de un cambio también significativo en la forma en que los vendedores venden.

Los cambios en el proceso de compra están creando cambios fundamentales en los procesos de venta. En el pasado, el proceso de venta fue el motor de la interacción entre el cliente y el vendedor. Los vendedores prospectaban nuevos clientes, lideraban la identificación de necesidades y requerimientos, proponían soluciones y “cerraban” la venta.

Hoy en día es el comprador el que está a cargo de la velocidad y la dirección de la venta.

Los clientes no siguen un proceso lineal. Buscan información de soluciones y opciones disponibles y pre-evalúan a sus proveedores potenciales y, a través de ese proceso, continúan obteniendo información. Eligen sólo a aquellos que quieren considerar y utilizan la información de los proveedores para afinar sus requerimientos. La nueva norma es el uso de equipos de decisión en vez de una sola persona decisora, especialmente cuando se trata de una decisión de compra estratégica. Varias personas influyen en la decisión y, lo más importante, muchas con “poder de veto”. Pero el proceso de ventas no termina aquí. Los departamentos de compras/adquisiciones frecuentemente manejan las compras actualmente, obteniendo información adicional y comparando las ofertas elegidas con otras en precio y desempeño para asegurar el máximo valor. Finalmente, los compradores se han dado cuenta de que pueden pedir y obtener apoyo adicional y valores agregados durante todo el tiempo que usen el producto.

¿Cómo puede diferenciarse una fuerza de ventas en un ambiente como éste? Los vendedores exitosos han aprendido a adaptar su proceso de ventas al proceso de compra de sus clientes, alineándose también con la forma en que el cliente quiere comprar.

Los pasos clave del proceso de ventas han tenido que evolucionar junto con el proceso de compra.

Prospección: Tradicionalmente, la prospección se enfocaba en identificar al comprador adecuado. ¿Puede esta persona tomar la decisión? ¿Cuentan con los recursos financieros? Hoy, la prospección pone más atención en calificar la cuenta: ¿Van a comprar y cuándo van a hacerlo? ¿Cuál es la estacionalidad de su ciclo de compra? ¿Cuál es su desempeño actual y su crecimiento potencial? ¿Cómo es su proceso de toma de decisiones y cómo prefieren comprar? La calificación hacia el contacto ha sido desplazada por la calificación hacia el equipo de decisión - su rol en el proceso de decisión, actitudes y motivos personales.

Establecer Credibilidad: Los vendedores exitosos se posicionan a ellos mismos y a su organización como un recurso confiable de información y como un asesor digno de confianza mucho antes de que el cliente esté listo para comprar o haya identificado su problema. Dado que las organizaciones están pre-evaluando a sus proveedores potenciales, el vendedor no puede esperar hasta que haya una necesidad identificada para acercarse al prospecto; necesita estar en la lista de “ debe ser contactado” para tener al menos la esperanza de lograr una venta.

Establecer la necesidad: Aunque el descubrimiento basado en necesidades sigue siendo crítico, en muchas situaciones no es suficiente. Los clientes llegan a la fase de descubrimiento con criterios previamente definidos y los vendedores exitosos saben cómo utilizar su conocimiento y experiencia en el cliente y la industria para enlazarlo con la estrategia y los factores críticos de éxito de la organización. Los clientes conocen sus requerimientos y criterios, lo que necesitan es ayuda para alinear los costos de esos requerimientos con el valor de negocio y el retorno de la inversión de hacer la compra.

Diseñar soluciones: Han pasado los días en que una simple oferta de productos podía diferenciarlo a usted frente a sus competidores (“¿Lo quiere en rojo o en azul?”). Actualmente, los proveedores que sobreviven al paso de revisión y selección entienden cómo configurar el producto de forma integral, lo que incluye, tanto los elementos del producto (componentes, características, opciones, etc.), como otros elementos adicionales (entrega, acuerdos financieros, nivel de servicio, integración al sistema, etc.). Los vendedores hábiles entienden a su cliente como un “sistema de utilización” y usan eso para proporcionar una oferta realmente diferenciadora.

Posicionar el Valor de Negocio: El paso de “compra” frecuentemente implica una revisión y convencimiento de los ejecutivos. Un estudio de Wilson Learning, así como una investigación de Brandon Hall Group muestran que, cuando usted les pregunta a los ejecutivos de compras, el 80-90% indican que el vendedor que los atiende no sabe cómo mostrar el valor de sus productos o servicios. Los vendedores efectivos saben que los compradores no están interesados en características y beneficios del producto, lo que necesitan saber es cómo su compra afecta su operación o cómo mejora su habilidad para implementar su estrategia.

Relaciones que crezcan: El costo de conseguir un nuevo cliente es siempre mucho mayor que el de venderle a alguien que ya es nuestro cliente; una investigación de Aberdeen muestra que el costo de esta diferencia ha aumentado considerablemente. Adicionalmente, una encuesta realizada a ejecutivos de ventas indica que los vendedores no son muy buenos para venderles a sus clientes existentes, un 60% indica que dejan dinero en la mesa a causa de que el proceso de expandir o realizar venta cruzada es deficiente. Los vendedores exitosos ayudan a su cliente a utilizar y monitorear su compra, actúan como administradores de riesgo con sus clientes, apoyando la implementación y reconociendo que la ausencia de muestras de insatisfacción no es lo mismo que tener clientes comprometidos y satisfechos.

Tener y dar seguimiento a un proceso de ventas que es impulsado por y está alineado con el proceso de compra del cliente es la mitad de la historia. Los vendedores también necesitan una mentalidad correcta y las habilidades adecuadas para ser exitosos. Nosotros llamamos a eso balance entre el rol consultor y el rol estratega.

Balancear el Rol Consultor y el Rol Estratega

El segundo elemento clave para la efectividad en ventas es la necesidad de balancear las habilidades de rol Consultor y rol Estratega en la fuerza de ventas.

Hubo un tiempo en el que el vendedor – para ser exitoso - podía: Aprender un proceso de ventas o desempeñar el “rol” del vendedor consultor, el asesor confiable o el retador. La efectividad de un vendedor no se limita a un proceso o un perfil, la realidad es que para realmente ser efectivo el vendedor necesita tener un balance de diferentes roles en su actividad comercial.

Efectividad Personal y Efectividad Técnica

Si bien existen habilidades específicas para el rol Consultor y el rol Estratega, comencemos explicando las habilidades fundacionales: a éstas las llamamos Efectividad Personal y Efectividad Técnica.

La Efectividad Personal es la capacidad del individuo de extraer de sí mismo su poder personal de éxito. Hoy los vendedores deben ser capaces de manejar el estrés, el riesgo, el conflicto y generar soluciones creativas. Su éxito depende de su habilidad para desarrollar relaciones, manejar la ambigüedad y la complejidad y ejercer su liderazgo en un contexto de globalización y talento multinacional.

La Efectividad Técnica es como la sangre que da vida a los vendedores altamente efectivos. Para poder sentarse y hablar confiadamente con un CFO o un CEO, los vendedores necesitan mucho más que conocimiento del producto; necesitan un nivel elevado de visión y conocimiento del negocio. Un vendedor que cuenta con efectividad técnica es experto en el producto y sus aplicaciones, los procesos de negocio, las condiciones financieras y otros factores que afectan la venta, el uso e integración de los productos y servicios. Un vendedor técnicamente efectivo sabe cómo utilizar la tecnología actual para obtener y analizar información de manera efectiva y eficiente.

Frecuentemente éstas son las primeras habilidades que un vendedor adquiere y muchos vendedores cuentan con efectividad técnica y personal. En consecuencia, éstas no siempre crean una diferenciación competitiva. Sólo cuando estas habilidades son utilizadas dentro del contexto de las habilidades del rol consultor y del rol estratega es que los vendedores pueden crear ventaja competitiva para ellos mismos y para su organización.

El Vendedor como Consultor de Negocios

El rol Consultor sirve como una fuente de ventaja competitiva para el cliente. Este rol puede ser descrito como un conducto de conocimiento y sabiduría—un consultor facilita una respuesta organizacional para resolver los problemas de negocio de los clientes.

Proveer valor agregado requiere entender el negocio del cliente, su industria y su entorno competitivo. Significa descubrir cómo la organización que vende juega un rol estratégico en el negocio del cliente, ser capaz de comunicar credibilidad con los altos ejecutivos y retroceder cuando el cliente llega a conclusiones o hipótesis incorrectas. Significa discernir qué influencia los comportamientos de compra del cliente, anticiparse a esos comportamientos y responder estratégicamente. Requiere entender cómo el cliente utiliza el producto o servicio a través del tiempo y establecer alianzas rentables entre y hacia adentro de las empresas compradora y vendedora. En este contexto, el vendedor se convierte en un Consultor de negocios promoviendo los objetivos de negocio de sus clientes, proporcionando ideas y soluciones innovadoras y desafiando al cliente a pensar diferente.

Las habilidades clave del consultor incluyen:

  • Descubrir los Factores Críticos de Éxito del cliente: No es inusual para los vendedores preguntar acerca de las prioridades de sus clientes. Pero muy frecuentemente limitan su descubrimiento haciendo preguntas a las personas equivocadas (i.e. su contacto) sobre prioridades equivocadas (i.e. especificaciones). La verdadera ventaja se basa en ser capaz de descubrir las prioridades de negocio de los ejecutivos del cliente —todas aquellas cosas que mantienen al CEO, CFO y al CIO despiertos por la noche. La habilidad de descubrir y mostrar a los ejecutivos cómo la solución que usted propone los ayuda a resolver sus factores de éxito más críticos (FCE) puede vincular su oferta con la esencia del negocio del cliente.
  • Alinearse con los comportamientos de compra del cliente: Más allá del proceso de compra, los vendedores necesitan reconocer cuando el cliente está buscando una alianza estratégica o sólo una relación transaccional. A menudo, los vendedores se dejan engañar con frases como “ser un socio” y erróneamente invierten recursos costosos en “crear una alianza” cuando el cliente no la quiere o no la necesita. El Consultor efectivo entiende que algunas veces el cliente necesita que sus hipótesis sean desafiadas, mientras que en otros casos tiene claridad y precisión acerca de sus requerimientos.
  • Crear una oferta diferenciadora: Cuando un cliente sólo pregunta por especificaciones y precio, se necesita un vendedor experimentado para encontrar algo más que el cliente pudiera valorar lo suficiente como para pagar por eso. Ese “extra” no es generalmente el producto en sí mismo, sino cómo el cliente lo utiliza. La habilidad para ver una oferta desde el punto de vista del cliente en términos técnicos y de negocio puede redituar en una valiosa diferenciación.
  • Mejorar los procesos de negocio del cliente: Los clientes no sólo son compradores y usuarios de sus productos; son sistemas de producción que generan valor para sus propios clientes. A medida que el vendedor entienda cómo funciona la cadena de valor del negocio del cliente, será más capaz de ofrecer productos y servicios que agreguen valor inesperado, hagan la vida del cliente más fácil y ayuden a hacerlo más competitivo en su propio mercado.
El Vendedor como Estratega

El otro rol que requiere un vendedor exitoso es ser un Estratega para su propia organización. En el rol estratega, el vendedor debe ser capaz de identificar y elegir oportunidades de alto rendimiento y demostrar el valor de negocio a las personas con mayor nivel de influencia en una cuenta, al mismo tiempo que maneja a la competencia en una forma que beneficie al cliente. Esto significa manejar las comunicaciones de una forma distinta con relación al valor, el negocio, las implicaciones financieras y el impacto tecnológico.

Las habilidades clave del rol estratega incluyen:

  • Administrar las oportunidades: : El estratega exitoso sabe cómo utilizar sus recursos de la mejor manera, cuándo hay que combatir y cuándo solamente hay que poner contra la pared a sus competidores. Esto significa ser capaz de calificar sus cuentas de una forma rigurosa y objetiva. No es solamente encontrar si el cliente tiene una necesidad y presupuesto o si las especificaciones del producto y los requerimientos técnicos son los que corresponden. Significa también determinar la fuerza relativa de otras oportunidades, el nivel de influencia en una decisión compleja y la compatibilidad de negocio entre su organización y la de su cliente. El proceso debe también proveer un marco de referencia para tomar decisiones sobre la asignación de recursos y pronosticar las ventas y la rentabilidad.
  • Manejar las decisiones: Una habilidad crítica de un Estratega es entender e influir en la dinámica del proceso de toma de decisiones del cliente. El vendedor menos hábil frecuentemente busca al principal tomador de decisiones para establecer la relación. Los experimentados, mapean el proceso de toma de decisiones, identifican a los jugadores clave y sus necesidades específicas y desarrollan una forma efectiva y apropiada para influir en el equipo de decisores clave, apalancándose en personas que los apoyen e influyan internamente.
  • Manejar a la competencia: Los Estrategas saben dónde se ubican en términos de la definición de valor del cliente y dónde está parada su competencia. Los vendedores con menos habilidades corren el riesgo al provocar o verse envueltos en una batalla competitiva a la vista del cliente. Los Estrategas experimentados evalúan el valor relativo de su oferta y examinan las propuestas del competidor desde el punto de vista del cliente. Pueden identificar y ejecutar la mejor estrategia competitiva con base en condiciones específicas de la oportunidad.
  • Manejar el mensaje: Los vendedores exitosos saben que “las presentaciones posicionan, pero el mensaje vende”. Saben que la transmisión de mensajes que ocurre durante el proceso de ventas, generalmente realizado por los colaboradores y contactos en la organización del cliente, es la clave para una venta exitosa. Hoy el proceso de compra involucra a más contactos clave en el proceso de decisión; la habilidad para elaborar mensajes y personalizarlos, lograr apoyo para comunicar estos mensajes y dar seguimiento a su impacto es a menudo la diferencia entre llegar o no a la cuota.

Las habilidades citadas arriba están pensadas en términos de cómo manejar las oportunidades; sin embargo, son tan críticas como la forma en que los vendedores administran las cuentas. Independientemente de que los vendedores manejen un territorio o sólo una cuenta clave con múltiples puntos de compra, necesitan administrar el “portafolio” completo de negocios y priorizar los que más probablemente les darán ventas rentables. Muy frecuentemente, los vendedores menos capacitados se sienten cómodos visitando divisiones familiares con contactos conocidos, olvidándose de visitar “a personas de mayor nivel y hacer visitas a mayor profundidad”. Los Estrategas efectivos saben cómo sus competidores están posicionados en otras partes de la organización, reconocen que las decisiones e influencia pueden sobrepasar las fronteras organizacionales y están conscientes de que la transmisión de mensajes puede esparcirse por toda la organización. Los Estrategas entrenados pueden generar mayores ganancias en sus cuentas si enfocan su energía en el lugar correcto y el tiempo correctos y entienden la dinámica de sus cuentas.

Las habilidades Estrategas no sólo son una ventaja en términos de ser más ágil y versátil que el competidor en una oportunidad específica. También ayudan a traducir la actividad de ventas en una actividad productiva. Obviamente, los vendedores que hacen lo adecuado en el momento adecuado no desperdician recursos con clientes equivocados y en el momento equivocado. El vendedor capacitado está utilizando un proceso que mueve su campaña de ventas efectiva y eficazmente con una adecuada asignación de recursos, mejorando los márgenes y el Retorno sobre la Inversión.

La Clave es el Balance

Los roles de Consultor y Estratega no son contradictorios. Representan el yin y el yan de la efectividad en ventas.

Todos conocemos vendedores que son fuertes Consultores pero Estrategas débiles. Estos vendedores son valorados por los clientes por la información y experiencia que aportan, pero raramente cierran un negocio grande; cuando lo hacen, la compañía no puede asegurar rentabilidad a causa de todo el servicio de valor agregado. Invierten demasiados recursos en cada oportunidad, independientemente de si podrán ganarla o no.

En contraste, también conocemos vendedores que son sólo Estrategas, pero no Consultores. Pueden decir el valor preciso y el margen de cada oportunidad, así como superar a la competencia, aún cuando esto no beneficie al cliente. Tratan al cliente como un campo de batalla en donde hay que ganar una guerra a los competidores. El resultado es que ganan muchos negocios pero frecuentemente sólo una vez y dejan una estela de destrucción, tanto dentro como fuera de la organización.

Los ejecutivos de compras Senior consistentemente dicen que los proveedores más valiosos son los que demuestran ambos roles: Consultor y Estratega; los que indagan detrás de las hipótesis, son capaces de retirarse antes que vender una solución errónea y aportan valor cada vez que se involucran con el cliente.

Asegurar que el Gerente de Ventas agrega valor

El tercer elemento para la efectividad en ventas es crear habilidades gerenciales y una cultura de administración de las ventas que agregue valor a la fuerza de ventas.

Diversos estudios han demostrado que una administración efectiva de las ventas tiene un impacto muy significativo en los resultados. Si una organización sólo se enfoca en las habilidades de los vendedores y excluye a los Gerentes de Ventas, está perdiendo una importante oportunidad para mejorar el desempeño.

En el pasado, el trabajo de los Gerentes se limitaba a contratar y después retener a los vendedores con mejor desempeño y a administrar las actividades de ventas (número de visitas, propuestas, cierres, etc.). Típicamente, los Gerentes provenían de ser los vendedores con mejores resultados y fueron premiados con una posición gerencial, frecuentemente sin el entrenamiento suficiente.

Actualmente, los Gerentes juegan un papel vital en la creación de la efectividad en ventas. Algunas investigaciones demuestran que los Gerentes que comprometen a sus vendedores, les dan coaching efectivamente y guían un proceso de ventas sistemático logran mejores resultados, elevadas ganancias y menor rotación de sus vendedores. Las claves para un liderazgo efectivo en ventas son:

  • Liderar para lograr mayor compromiso y desempeño.
  • Trabajar en el proceso de ventas
Liderar para Lograr Mayor Compromiso y Desempeño

Con una fuerza de ventas altamente dispersa y móvil, mantener comprometidos a los vendedores con la organización es un reto. De hecho, un estudio de Krauthammer International reportó que el 52% de los vendedores no ha tenido una evaluación de desempeño en 6 meses. Los Gerentes de Ventas efectivos han aprendido cómo crear altos niveles de compromiso. Una de las habilidades clave es la habilidad de dar coaching. Las investigaciones de CSO Insights and Aberdeen muestran que los Gerentes que dan coaching efectivamente logran niveles de desempeño en ventas más elevados. Nuestras propias investigaciones muestran que los Gerentes que incrementan sus habilidades de coaching logran que también se incremente el desempeño de sus vendedores en un 43%.

Trabajar en el Proceso de Ventas

Investigaciones de CSO Insights, Aberdeen y otros muestran que las organizaciones de ventas que siguen un proceso sistemático de ventas tienen mejores niveles de desempeño. Pero instalar un proceso de ventas es sólo es la mitad de la batalla. Los vendedores tienen que utilizar el proceso y los Gerentes de Ventas tienen el mayor impacto en el hecho de que los vendedores lo utilicen consistentemente o no. El gerenciamiento deficiente del proceso de ventas se identificó como la mayor disfunción de la fuerza de ventas en un estudio realizado por Ventana Research. Si bien la mayoría de las organizaciones reportan tener un proceso de ventas, la mayoría de los vendedores reportan que no lo utilizan.

La administración del proceso de ventas es un trabajo clave del Gerente de Ventas. Pero los Gerentes exitosos hacen mucho más que sólo “administrar” el proceso de ventas, ¡ellos hacen que funcione! Esto significa más que sólo asegurarse de que los vendedores capturen su información en un complejo CRM. Los Gerentes de Ventas efectivos saben cómo utilizar el proceso para monitorear los indicadores clave, realizar revisiones pre y post venta y ayudar a sus vendedores a resolver problemas. Los líderes efectivos de ventas alientan a sus vendedores a seguir el proceso haciéndolo relevante para su éxito, no sólo para el de la organización.

Adicionalmente, la complejidad del entorno de ventas actual requiere a menudo que múltiples funciones se involucren en el proceso de ventas. Los Gerentes de Ventas efectivos administran los vínculos entre estos “silos” en su organización, asegurándose de que los vendedores proporcionen a otros la información que necesitan para tomar decisiones y actuar y se aseguran de que los demás vean el trabajo de ellos como Un facilitador de ventas” y no como un “obstáculo para las ventas”.

Rol del Entrenamiento y Desarrollo en Ventas

Si bien se requieren sistemas adecuados para la efectividad en ventas, asegurar que sus vendedores y sus Gerentes tengan el conocimiento, las habilidades y la mentalidad adecuada es crítico. Diversos investigadores como Brandon Hall Group y ASTD, muestran que invertir en el desarrollo en ventas tiene un impacto significativo en los resultados. Sin embargo, un artículo reciente de Harvard Business Review indica que los ejecutivos senior dan en promedio a la capacitación en ventas una calificación de “C- menos”.

Esta calificación tan baja de alguna manera es entendible, ya que muchas organizaciones todavía contratan vendedores, los entrenan un día o dos y después los envían a trabajar y a que se las arreglen como puedan. Es bien sabido que el entrenamiento por sí mismo no genera cambios sostenibles. Sin embargo, invertir en el desarrollo sostenido de la fuerza de ventas produce mejoras medibles en el desempeño, un hecho avalado por investigaciones de Wilson Learning, ES Research, Brandon Hall Group y otros.

La realidad es que sólo el desarrollo sostenido crea resultados sostenibles. Algunos puntos clave de un enfoque sistemático para el desarrollo sostenible de la fuerza de ventas incluyen:

  • Ser claro en su objetivo: Obviamente usted quiere producir mayores ganancias, pero las organizaciones también necesitan ser claras en el camino para llegar a ese fin. ¿El incremento en ganancias se logra reduciendo el ciclo para estar entrenado? ¿Mejorando los márgenes? ¿Fortaleciendo el uso del proceso de ventas? ¿Reduciendo el ciclo de ventas, los índices de no-decisión, mejorando la relación ganados/perdidos o algo más?
  • Foco en el uso, no en el entrenamiento: No es tan importante qué tanto los vendedores aprendan, sino qué tanto utilicen lo que aprenden. El entrenamiento que es enfocado, práctico, adoptado y apoyado por los líderes de ventas es más valioso que cualquier otra cosa que usted haga.
  • Crear un proceso para transferir el aprendizaje, no un evento: Enviar un día o dos a los vendedores a un curso presencial o de e-learning y esperar que el comportamiento cambie es inútil. Las organizaciones exitosas saben que el proceso de aprendizaje no es un evento, ellos incorporan el establecimiento de objetivos, motivación, seguimiento, reforzamiento, apoyo al desempeño, revisión de mejores prácticas y otras formas de apoyar la transferencia del aprendizaje al lugar de trabajo.
  • Crear coaches de ventas: El trabajo número uno de un Gerente de Ventas es dar coaching a sus vendedores para lograr un mejor desempeño. Desafortunadamente, muchos Gerentes no están entrenados en las habilidades de coaching críticas que necesitan. Ninguno recibe las herramientas necesarias para ayudarlos a dar coaching, asesorar o conducir las revisiones de las oportunidades de ventas. Las investigaciones muestran que la única acción verdaderamente valiosa que las organizaciones pueden tomar para incrementar el desempeño en ventas es entrenar a sus Gerentes para dar coaching de manera efectiva.
Conclusiones

Transformar la organización de ventas para que destaque en un mercado competitivo, poco convencional y cambiante requiere un cambio radical. Requiere vendedores con nuevas habilidades que puedan rápidamente neutralizar a la competencia y comprendan y hagan posibles los deseos no expresados de sus clientes. Requiere un proceso de ventas que se alinee y complemente el nuevo proceso de compras del cliente mejor informado. Significa contar con los procesos de administración y las habilidades de liderazgo requeridas para comprometer y enfocar a la fuerza de ventas.

Fallar en la transformación de la fuerza de ventas posiblemente condene a su compañía a ser la segunda o tercera proveedora. Sin embargo, la integración de estos tres elementos – desarrollar vendedores que funcionen como Consultores-Estrategas, seguir un proceso enfocado en la compra del cliente y preparar a los Gerentes de Ventas para liderar mediante el compromiso y trabajando en el proceso de ventas – puede darle la mejor estrategia para el crecimiento y éxito en el desafiante entorno actual de negocio.

Para obtener más información acerca de los conceptos compartidos en este artículo y cómo Wilson Learning puede ayudar a abordar estos problemas, contacte a Wilson Learning en México al 52(55)56608360 y en Colombia al 57(1)2138896

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