Tecnología de Evaluación en la era de Hipercompetencia (Artículo de Punto de Vista)

Evaluar las Tecnologías en la Era de Hipercompetencia

MIENTRAS LOS MERCADOS SE PREPARAN POR TODO EL MUNDO, las empresas se esfuerzan por desarrollar estrategias y tácticas para lidiar con condiciones dinámicas de hoy, o al menos sobrevivirlas.

Respondiendo a este mundo de avance veloz de "apurarse o morir”, las empresas han decidido reinventarse y rediseñar la forma de hacer negocios. Están poniendo todas las normas, supuestos y atavíos jerárquicos de la era industrial sobre la mesa para cambiarlos, desecharlos o revitalizarlos. Todo esto en un esfuerzo por racionalizar los procesos que sirven y añadir valor al cliente. La administración está cautivada por estrategias de rediseño radical de procesos y en algunos casos, ha tenido en cuenta sólo como último recurso, las habilidades y capacidades de los que en última instancia manejan y son responsables del desempeño de la organización redefinida.

¿Qué necesitarán saber los empleados para ejecutar con éxito el nuevo proceso?, ¿Qué capacitación de empleados existentes o contratación de nuevas personas será necesaria para cambiar la organización para que opere con más velocidad, resistencia e innovación?, ¿Cómo anticipar cuáles habilidades necesitará su organización en el futuro y cómo seleccionar y desarrollar a los empleados en base a esas necesidades?

Sin las respuestas correctas a estas preguntas, los esfuerzos de reingeniería fallan o, al menos, son claramente inferiores a lo prometido. James Champy, co-autor de Reingeniería de la Corporación: Un Manifiesto por la Revolución de Negocios, dijo recientemente: "Cuando escribí sobre reingeniería, yo no pretendía sugerir el despido de la mitad de la gente y esperar que la otra mitad haga el doble de trabajo".

De hecho, la capacidad de vincular con precisión y globalmente las capacidades humanas a las estrategias de negocio será la próxima frontera de la participación competitiva. Este problema sonará fuerte en los pasillos de las corporaciones rediseñadas que buscan permanecer. Tener a la gente adecuada, con los conocimientos adecuados, en el trabajo o proceso (rediseñado) correcto, significará la diferencia en un mercado implacable.

"Considere el caso de Seymour Cray", dice Donald Curtis, socio de la firma de contabilidad Deloitte & Touche, en su libro de 1990 Redescubrir la Administración. Cray fue el principal ingeniero y visionario para Control Data, la compañía Fortune 500 que una vez fue la única fabricante de supercomputadoras. Descontento por la renuencia de la empresa de emprender uno de sus proyectos, los dejó un día junto con ingenieros de la compañía, para formar Investigaciones Cray. Suponiendo que no hubo grandes operaciones financieras ese día, el sistema de contabilidad registró que no pasó nada. Pero la deserción marcó el comienzo de un descenso en espiral de Control Data, la cual ya no fabrica súper computadoras.

Invertir en la adquisición, resguardo y desarrollo de las personas adecuadas con las habilidades adecuadas para hoy, es nada menos que una inversión en la continuación de la existencia de la empresa. Hoy en día, con las decisiones y la responsabilidad de la satisfacción del cliente empujando hacia abajo en la organización (muy por debajo del nivel de los Crays Seymour del pasado), las habilidades y capacidades de los empleados en las líneas del frente, con la carga que tienen del éxito de la empresa, son un activo tan crítico como cualquier otro de la empresa.

Los que Permanecen

¿Cuáles son las nuevas competencias y habilidades básicas requeridas de estos empleados? Si se han redefinido los roles, ¿Cómo saben los empleados lo que se espera de ellos?, ¿Quién fue seleccionado para las nuevas posiciones y cómo se determina quién permanecerá?

Los empleados que han permanecido después de una reorganización, después de una reducción, o después de una reingeniería son sobrevivientes, a menudo con una mentalidad de "sobreviviente". Tienen las habilidades y competencias que llevarán a la compañía al futuro, según se ha determinado por algún proceso. Pero muchos de estos empleados restantes están en sobrecarga permanente, operando con un aumento de velocidad en terreno nuevo y desconocido, haciendo más con mucho menos. ¿Son, de hecho, la gente adecuada para la nueva dirección de la empresa? ¿El proceso utilizado para retener a estos empleados, se diseñó para identificar las habilidades y capacidades necesarias en el futuro recién previsto de la organización?

Estos empleados sobrevivientes también están trabajando en un período de transición, en donde a diferencia del pasado, no hay promesas corporativas de empleo futuro. Aun siendo buenos en su trabajo, no hay defensa contra el despido repentino. La buena voluntad de protección y confianza del pasado casi ha desaparecido. Las empresas pueden haber asegurado una posición financiera más fuerte, pero no sin costo para la moral del empleado, que en algunas empresas están casi en bancarrota. Como resultado, las empresas están sólo empezando a comprender el impacto de descartar la conexión psicológica que una vez existió entre ellas y sus empleados. Reconocen la necesidad de cambiar la cultura corporativa de lealtad de los empleados (y tal vez dependencia) a una que hoy fomenta la resistencia, adaptabilidad e independencia.

Después de que un empleado deja su trabajo por tener otra oportunidad, ¿Cuáles son los problemas de negocio asociados a un puesto o función? ¿Qué tan importante es la naturaleza del puesto? ¿Existe una alta rotación en ese puesto?

El rol de los valores en la alineación de la Empresa Extendida

¿Cuáles son los valores que los empleados deben adoptar para tener éxito en una organización?, ¿Cómo contratar y capacitar a la gente de manera que apoye y actualice esos valores? Si el juego ha cambiado, ¿puede una empresa contratar y / o entrenar para lograr una nueva cultura?

A menudo, después de una reducción de personal, muchas empresas se han beneficiado con la externalización. Según un reciente estudio publicado por el Instituto de Outsourcing, en promedio, las empresas han tenido un 9% de ahorro de costos y un aumento del 15% en capacidad y calidad con la contratación externa. De hecho, los expertos predicen que en el futuro habrá un equipo esquelético mínimo de empleados a tiempo completo y que las empresas formarán alianzas individuales y organizacionales que se juntarán y disolverán basadas en las condiciones del mercado. En esta etapa inicial, sin embargo, muchas empresas temen que el uso de múltiples recursos externos, incluso con todas las ventajas positivas, debido a que la escalofriante desventaja es que puede producir competidores oportunistas fuertes. Otra problemática del uso de empleados a tiempo parcial y temporales, es la incapacidad de la empresa de garantizar su alineamiento con la misión y la marca.

Hoy en día, es fundamental que las empresas contraten personas que compartan sus valores y puedan reflejar efectivamente su marca. Crear alineación en los valores, esencialmente contratando y desarrollando personas que sean capaces de reflejar lo que la compañía representa es mucho más difícil en una empresa grande. Esta empresa puede tener empleados a tiempos parciales, temporales o externos; puede tener una fuerza de trabajo global, una que tenga alianzas y complejos canales de distribución. Sí puede lograrse. Considere los enfoques originales e innovadores de Saturno, por ejemplo, que aprovecharon el poder de una cultura empresarial renovada y mejoraron competitivamente a la organización.

Los enfoques tradicionales de selección y desarrollo de personal, una vez se basaban en un rango conocido de un conjunto de habilidades y desempeño predecibles.

Re-evaluando como se hace el trabajo

Después de que un empleado deja su trabajo por tener otra oportunidad, ¿Cuáles son los problemas de negocio asociados a un puesto o función?, ¿Qué tan importante es la naturaleza del puesto?, ¿Existe una alta rotación en ese puesto?, ¿Cuál será la necesidad de mejora o cambio de desempeño en esa posición? y ¿Cuáles serán las competencias y responsabilidades futuras exigidas para ese puesto?, ¿Debería ser sustituido el empleado?

Las empresas también están dándose cuenta de que después de reducir el personal, algunas de las personas restantes claves están renunciando por nuevas oportunidades. La respuesta a esta pérdida en el pasado habría sido contratar inmediatamente un reemplazo cuyas habilidades se parecían mucho a las de los empleados de éxito. Pero hoy en día, la pérdida de un empleado clave típicamente provoca una respuesta más compleja.

En primer lugar, surge la pregunta, ¿Por qué él o ella renunció?, si la empresa quería que él o ella permanecieran, ¿Qué pudiera haber hecho de manera diferente la organización? En segundo lugar, cuando un empleado renuncia, cambian las cosas, más allá de quien ocupa la posición, cambia la forma en que se realiza el trabajo. En tercer lugar, los empleados normalmente participan en grupos y equipos y tienen estrategias informales y tácticas para hacer el trabajo, la mayoría de las cuales no aparecen en ningún papel dentro de la empresa. A menudo son estas conductas indocumentadas, atributos, métodos, interacciones y objetivos personales del empleado que se fue, las que lograban el verdadero trabajo. Estos procesos informales rara vez comprendidos, mucho menos formalizados y replicados en ganancia para la organización. Así, en lugar de inmediato sustituirla, esa vacante representa una oportunidad para reevaluar y modificar cómo se hace el trabajo. Tal vez se determinará que es mejor acudir fuera de la empresa para prestar el servicio, una vez realizado por el empleado. En cualquier caso, los cambios en el personal de hoy pueden tener un impacto mucho mayor que en las organizaciones jerárquicas, con la redundancia del pasado.

En Búsqueda de Ideas Renovadoras

¿La empresa tiene la información actual sobre las competencias, tareas, capacidades, funciones y responsabilidades requeridas para los puestos?, ¿Cómo cambiarán los requisitos de trabajo en los próximos años?, ¿Qué significa esto en relación con las decisiones de contratación?

Los enfoques tradicionales de selección y desarrollo del personal una vez se basaban en un rango conocido y predecible de habilidades y desempeño. Hoy en día hay nuevas e importantes competencias y factores de orientación de trabajo emergentes. El éxito de la nueva empresa depende de, por ejemplo, que operen con precisión y de forma independiente y veloz, utilizando el pensamiento flexible y manejando el cambio con resistencia y energía. En el nuevo libro de Tom Peter, En busca del Wow, discute la necesidad que las empresas tienen de personas con experiencias fuera de la norma, cuyos currículos no se parezcan al camino estándar de carrera, sino que puedan contribuir en formas que son nuevas e innovadoras.

El director general de Wilson Learning captó la atención de los directores generales y ejecutivos de alto nivel, cuando en una presentación sobre la reingeniería planteó la pregunta, "Así que después de la reducción, reorganización y reestructuración, ¿Cuántas personas innovadoras quedan en su empresa?" Se refería a aquellas personas creativas y brillantes que son difíciles de manejar. Son los interrogadores, los marginados, los alborotadores y por lo general son los primeros en ser despedidos. También son las personas con nuevas ideas y nuevos enfoques, que piensan de manera diferente de cualquier otra persona y que pueden cambiar toda una industria. ¿Cómo pueden las organizaciones (inclinadas hacia la estabilidad y conformidad) establecer las normas de funcionamiento justas y consistentes para todos los empleados y al mismo tiempo hacer espacio para gente imaginativa y única con ingeniosas ideas?

El Costo de no Usar Tecnología de Evaluación

¿Por qué las empresas necesitan tecnología de evaluación de última generación?, ¿Qué problemas surgen que les evita utilizar métodos válidos y efectivos de contratación, promoción y desarrollo de una fuerza de trabajo que pueda afrontar los desafíos competitivos que enfrentan? Detrás de los enormes retos empresariales discutidos hasta ahora, está la necesidad de contratar, conservar y desarrollar, a las personas adecuadas, con los conocimientos adecuados, en el momento adecuado. ¿Por qué tantas organizaciones no utilizan la tecnología de evaluación de vanguardia disponible en la actualidad? La alta dirección y los responsables de las decisiones de contratación y desarrollo a menudo creen que la mejor de estas tecnologías es demasiado cara, demasiado tardada para dar resultados, e innecesariamente complicada y laboriosa.

Costo, Tiempo y Trabajo

El costo es relativo. El costo de la tecnología de evaluación no es alto en comparación con el costo de las malas decisiones, desempeño pobre de habilidad y empleados que no operan en alineación con la estrategia de la empresa. La velocidad se puede lograr a través de tecnología avanzada que incluye, por ejemplo, una evaluación en las instalaciones. El problema de la intensidad de trabajo sólo surge cuando hay tiempo perdido y no hay beneficio del tiempo invertido.

Es importante hoy explorar las últimas herramientas de evaluación y medición y de considerar el costo de los errores que pueden resultar de no usar la tecnología. Tomemos, por ejemplo, el caso de una empresa editorial especializada que, después de años contratando y desarrollando vendedores, se propuso examinar el costo de una mala decisión de contratación en su división de ventas y se sorprendió al descubrir que incluyendo sueldos, beneficios, capacitación y despidos, el costo de contratar y desarrollar al vendedor equivocado, durante un período de 18 meses (el tiempo que le tomó a sus vendedores ser productivos o no), fue de casi USD$250.000.

En otro caso, una empresa grande de ingeniería donde la empresa contrató un nuevo empleado. Todos los involucrados en la decisión de contratación sintieron al candidato perfecto para la compañía. Por desgracia, uno de los solicitantes para esa posición reclamó que el proceso de contratación fue injusto e inconsistente. Además, afirmó que las pruebas para la posición, aunque eran exactas y exigentes, eran irrelevantes para las necesidades reales del trabajo. La demanda se resolvió fuera de la corte, a un alto costo para la empresa tanto en dólares como en mala publicidad. A la luz de las experiencias de estas empresas, la confianza en el enfoque de la era industrial, en esta era de información, no es ni buen negocio ni buena decisión financiera.

Hoy en día, la velocidad es esencial. Con frecuencia, las empresas deciden no utilizar el enfoque más moderno de evaluación debido al tiempo que se pierde. Pero nuevos niveles de velocidad se han alcanzado y es una velocidad que va más allá de la compresión del proceso de evaluación tradicional. La velocidad viene a través del uso de las computadoras que hacen lo que las computadoras hacen mejor (compilación de datos, fusión de archivos, correr los números, etc.), permitiendo que las personas en el proceso de evaluación se dediquen a hacer lo que la gente hace mejor = observar, emitir juicios, proporcionar información detallada.

La Tecnología de evaluación puede proporcionar las herramientas para convertir con precisión y poderosamente la estrategia corporativa en acción.

Además, las nuevas tecnologías en el proceso de evaluación pueden determinar con precisión las intervenciones correctas de formación y desarrollo dadas en diversos resultados de evaluación. Pueden proporcionar el fundamento basado en datos sólidos para el rediseño de nuevos puestos de trabajo. Pueden hacer coincidir las habilidades con empleos y personas a los puestos para eliminar largas y confusas curvas de aprendizaje que pueden o no pueden producir resultados. La verdad es que las empresas ya no tienen tiempo para el trabajo de adivinar, de corazonadas a nivel visceral y enfoques subjetivos "conocedores" sobre la contratación y desarrollo de su gente.

La cuestión se plantea comúnmente de que incluso la mejor y más moderna tecnología de evaluación es una labor intensiva. Hay, por supuesto, un equilibrio entre la participación y el valor alcanzado. Si la participación de la dirección es alta, debe haber un resultado correspondiente de alta calidad, alta precisión y alto valor para que el esfuerzo valga la pena. Esto debe ser incorporado a cualquier proceso de selección o medición. Incluso con los avances que han surgido a lo largo del mundo de la evaluación, teniendo en cuenta los nuevos métodos asistidos por ordenadores, la alta calidad, alta precisión y alto valor no vienen sin compromiso y esfuerzo de una organización.

Transformación a través de Tecnología de Evaluación—Casos de Estudio

¿De qué manera la tecnología de evaluación de hoy ofrece soluciones tangibles a los problemas empresariales de reingeniería, a los valores y cultura cambiantes y a la identificación de competencias básicas de los empleados?

Modelando el Futuro de la Banca

La Tecnología de evaluación puede proporcionar las herramientas para convertir con precisión y poderosamente la estrategia corporativa en acción. Por ejemplo, un gran banco mundial estaba cambiando su estrategia dentro de una de sus operaciones en un país de Asia Pacífico. Su nueva estrategia se centraba en aumentar la satisfacción del cliente y los negocios. Un "enfoque greenfield" (empezar de nuevo) se utilizó para traducir la estrategia y modelar el futuro de la banca. Al observar a sus 70.000 empleados y herramientas existentes de habilidades, el banco se dio cuenta del mayor reto que tenía que afrontar era saber cuáles empleados, tanto en la línea gerencial como laboral, tenían las habilidades que necesita?

Al analizar los factores críticos de éxito, se dieron cuenta de que muy pocos empleados tenían todas las habilidades requeridas. El desafío se convirtió en cómo identificar a aquellos empleados que tenían el mayor grupo de habilidades para las nuevas posiciones y cuáles serían sus nuevos requisitos de formación y desarrollo.

Esta información se utilizó para establecer las prioridades de formación para nuevos contratados, lo que resultó en que las personas recibieron la formación de alta prioridad que necesitaban.

Wilson Learning llevó a cabo un análisis completo de puestos. Esto incluyó una importante contribución "a futuro" un número de expertos en la materia de dentro y fuera del banco. Basados en los modelos de competencia, Wilson Learning construyó un número de diferentes tipos de instrumentos de evaluación basados en el comportamiento. Estas herramientas incluyen centros de evaluación de un día para tres niveles de gerentes, sistemas de evaluación electrónica basados en vídeos para las ventas de primera línea y personal de servicio al cliente y un sistema de evaluación electrónica basado en audio para los empleados de procesamiento de transacciones.

Al implementar la estrategia en una nueva región, se anunciaron todos los puestos como vacantes. Se animó a todos los empleados y directivos existentes a aplicar / re-aplicar para los puestos de trabajo que sentían eran los más adecuados para ellos. Se llevaron a cabo actividades de evaluación y los informes se convirtieron en un aporte importante para las decisiones de selección realizadas para reestructurar. Los informes de evaluación también se construyeron para dar información sobre las necesidades de desarrollo de cada candidato. Esta información se utilizó para establecer las prioridades de formación para nuevos funcionarios, lo que resultó en una formación de alta prioridad que se necesitaba.

Los altos directivos del banco reconocieron que el éxito de su esfuerzo de reingeniería fue en gran parte debido al uso de perfiles de trabajo deseados, la selección y la tecnología de medición de Wilson Learning. La información ayudó a seleccionar y desarrollar a los empleados con los conocimientos, habilidades y requisitos necesarios para ejecutar efectivamente los nuevos procesos.

Planta de Manufactura rediseñada para ser la Mejor en la Industria

Una planta de fabricación de tamaño medio con producción de insumos y equipos médicos de alta tecnología se había comprometido a una nueva dirección planificada con el objetivo de convertirse en la mejor de la industria determinada por fuentes como la revista Industry Week. La planta definió su estrategia, con la ayuda de una herramienta de facilitación de grupos basada en la informática desarrollada y realizada por Wilson Learning. La estrategia resultante consistió en mejorar las habilidades de todos los trabajadores, facultar equipos, cambiar los procesos y aumentar la orientación al cliente.

Como un primer paso para mejorar las habilidades de los trabajadores, Wilson Learning condujo una evaluación completa de las necesidades de capacitación para todos en la organización. El propósito de esta evaluación era determinar las competencias clave de todas las posiciones dentro de la planta.

Wilson Learning creó un modelo personalizado de medición de competencias clave para todos los puestos. Los equipos de niveles de referencia revisaron a los mejores trabajadores de la industria para determinar los niveles de competencia necesarios para lograr ser los mejores. La siguiente etapa fue la evaluación individual y la planificación del desarrollo.

El resultado de este proceso fue un plan de desarrollo de recursos humanos, completamente centrado en la visión estratégica de la organización.

Una vez que se recogieron los datos, cuatro tipos de informes personalizados fueron desarrollados por Wilson Learning. Los primeros informes ofrecen descripciones completas de las fortalezas y debilidades del equipo de la organización comparadas con la dirección prevista. Los informes también destacaron las carencias de cualificaciones y pensamiento que existían entre el mundo actual y el objetivo de referencia. Esta información fue utilizada para generar planes de desarrollo organizacional. Un segundo informe de la organización se utilizó para evaluar el plan de estudios vigente, identificando las deficiencias y qué capacitación u otras actividades de desarrollo no eran útiles en el apoyo de la dirección estratégica. Este informe se utilizó para revisar y alinear el currículo con sus objetivos estratégicos.

A nivel individual, los informes elaborados por Wilson Learning mostraron fortalezas y debilidades personales comparadas con el mejor rango de función laboral e industrial. Los reportes de guías de curso dieron una lista priorizada personalmente de las actividades de desarrollo disponibles para cada empleado. Utilizando una Guía de Planificación de Acción personalizada, los empleados elaboraron un plan de desarrollo personal para compartir con su gerente. Todos los directores, con el apoyo de una Guía de Entrenamiento y una sesión de interpretación de resultados, también se prepararon para las sesiones de desarrollo de sus empleados. Cada sesión terminó con un acuerdo en el plan de desarrollo con formación específica, mentores designados y planes de seguimiento.

El resultado de este proceso fue un plan de desarrollo de recursos humanos, completamente centrado en la visión estratégica de la organización. Las nuevas habilidades se identificaron y todas las oportunidades de desarrollo que no apoyaban la visión fueron eliminadas, liberando recursos para abordar el desarrollo necesario. La organización determinó el tamaño de las brechas de competencias entre el desempeño actual y el parámetro de desempeño y las rastreó para determinar las necesidades principales de desarrollo. Todos surgieron de las reuniones de planificación con una comprensión de la visión estratégica de la empresa, cómo se esperaba que ellos personalmente contribuyeran a esa visión y las oportunidades de desarrollo que tenían que abordar para que la empresa lograra sus metas. Los gerentes estaban dispuestos a orientar y entrenar a sus empleados en el desarrollo de las competencias críticas para el logro de la visión.

En esencia, la organización reunió la tecnología y la estrategia para alinear su potencial de recursos humanos. La planta desarrolló sistemáticamente las habilidades y capacidades de los empleados y se transformó en la mejor de la industria.

Con más probabilidades de éxito

En 1994, plenamente consciente de los riesgos, la mayor organización de información de América del Norte, trabajando el mercado de compensación de trabajadores, se embarcó en la reingeniería.

En 1992, la organización completó su cambio empresarial al sur de Florida con el traslado de su grupo de altos mandos. Fue entonces cuando comenzaron la transición de su negocio y cultura hacia un entorno de pago por servicio. El objetivo era completar esta transición durante el año 1995. El liderazgo de la organización consideró que la creación de un entorno de este tipo sería fundamental para su supervivencia a largo plazo. En ese momento, la organización tenía un personal de 1368 personas con una combinación de capacidades de los empleados administrativos, técnicos, administrativos, actuariales y de sistemas.

La organización era una empresa típica que había vivido muy pocos cambios desde su creación (1922). Fue burocrática, evitaba riesgos, conservadora, impulsada por los procesos, insensible a los clientes y financiada por un sistema de evaluación para recuperar sus gastos de operación. La nueva organización idealizada, satisfacería las necesidades de una base de clientes en crecimiento y cambiante al construir un poder organizacional y al crear una nueva infraestructura.

El primer paso en este proceso fue redefinir la misión y dirección de la organización. Utilizando un proceso que abarca una amplia participación de la dirección, revisaron su declaración de misión. Planearon literalmente reorganizar la organización para convertirse en proveedores de productos de bases de datos, software, publicaciones y servicios de consultoría.

Para lograrlo, la organización necesitaba desarrollar una cultura que fuera:

  • Proactiva.
  • Que aceptara el desafío y el riesgo.
  • Colaboradora.
  • Enfocada al cliente / mercado.
  • Flexible
  • Y sobre todo, basada en los ingresos.

Hoy, la organización está a punto de completar con éxito su transición de tres años y en la actualidad es una organización de 1.000 empleados (85% profesionales). Como parte de este cambio, identificaron equipos de trabajo en el rediseño de la organización. Buscaban responder a las preguntas, "¿Cuáles son los nuevos equipos de trabajo?" y "¿Cuáles son las competencias en estos nuevos equipos de trabajo?"

Uno de los retos clave en esta transición era revisar el concepto "campo regionalizado de servicio al cliente" que había estado vigente desde hace muchos años y encontrar una manera de hacer este esfuerzo mucho más centrado en el cliente, menos costoso y centralizado, al tiempo de crear un entorno basado en el equipo. Sabían que un ingrediente clave de éxito era un nuevo método de selección para los gerentes, jefes de equipo y miembros del equipo que administrarían el servicio al cliente.

La organización también sabía que el proceso de selección tenía que estar vinculado a las competencias que estaban siendo identificadas para estos puestos de servicio al cliente como parte del esfuerzo de compensación.

Mientras hablaban sobre el nuevo método de selección que se requeriría, la organización determinó que un proceso de evaluación diseñado en torno a las competencias críticas de la posición de los miembros del equipo en el nuevo centro de servicio al cliente sería más apropiado. El equipo del proyecto formado para este estudio de esfuerzos de servicio al cliente de la organización, estaba compuesto por individuos de grupos operacionales de servicio al cliente, finanzas, sistemas y recursos humanos. El equipo consideró que el nuevo proceso de evaluación necesitaba:

  • Proporcionar la capacidad para examinar un gran número de solicitantes.
  • Estar basado en tecnología y ser interactivo.
  • Proporcionar una vista previa realista del trabajo.
  • Proporcionar informes detallados de comentarios para gerentes y candidatos.
  • Ser valorado inmediatamente para que los resultados de las pruebas se puedan proporcionar en 24 horas.

Debido a las restricciones de tiempo, el proceso de evaluación debía ser diseñado dentro de un período de ocho semanas.

El Proceso de Selección

Después de una revisión inicial con representantes de los grupos operativos de servicio al cliente de la organización, Wilson Learning acordó centrarse primero en evaluar la posición de miembro del equipo y utilizarla como base para la evaluación del principal rediseño de compensación. Los consultores de Wilson Learning recomendaron que aplicaran un proceso de evaluación de dos partes diseñado en torno a las competencias críticas de la posición. Wilson Learning recomendó, además, que el equipo considerara un enfoque de "dos puertas" para la evaluación, donde se requería que el candidato pasara con éxito a través de una evaluación compuesta de dos simulaciones cortas de comportamiento antes de pasar a la segunda puerta de la entrevista estructurada.

El proceso completo de selección incluía:

Puerta 1

Prueba Audio de interacción de los miembros del Equipo - seis situaciones hipotéticas, prueba de 32 elementos de selección múltiple para identificar el nivel de habilidades de servicio al cliente.

Prueba de Simulación de trabajo del miembro del Equipo - seis segmentos, incluyendo los principales problemas y elementos de selección múltiple para identificar la capacidad del candidato para priorizar en un entorno de servicio al cliente.

Se pidió a los candidatos completar con éxito ambas simulaciones antes de pasar a la siguiente puerta.

Puerta 2

Proceso de entrevista estructurada PBI-Plus (Proceso basado en Entrevista, por sus siglas en inglés) de Wilson Learning, estructuró un proceso de entrevistas, incluyendo preguntas basadas en el comportamiento y criterios de evaluación con el fin de identificar y contratar al candidato adecuado.

Como se señaló anteriormente, la primera parte del proceso de evaluación fue una simulación de audio de interacción mediante el ordenador. Durante la simulación, los candidatos escucharon una cinta de audio en la que miembros del equipo y clientes proporcionaron información de antecedentes sobre problemas seleccionados de servicio al cliente, problemas de la unidad de trabajo, la evaluación de desempeño de un empleado, etc. Los candidatos escucharon el material de fondo, luego la cinta de audio proporcionó una serie de preguntas de opción múltiple. Al final de cada pregunta, había un lapso de ocho segundos para el candidato para seleccionar su respuesta y subirla al sistema.

La segunda simulación fue la Prueba de Simulación de trabajo del Miembro del Equipo. Esta simulación automatizada proporcionó material de fondo para situaciones de servicio al cliente y la unidad de trabajo seleccionada, que los candidatos leyeron y luego respondieron escribiendo las respuestas a las preguntas de opción múltiple en un ordenador. La duración total de las dos primeras simulaciones fue de aproximadamente dos horas.

El puntaje del candidato para las dos primeras simulaciones se tabuló y se combinó por un modelo de calificación de Microsoft Excel, diseñado por Wilson Learning. Después de determinar si la puntuación del candidato estaba por encima del punto de corte que se había establecido, él o ella fue invitado de nuevo al proceso de entrevista conductual de PBI Plus – El proceso de entrevista conductual Wilson Learning. Este proceso se adapta exactamente a la posición de los miembros del equipo.

El segmento de la entrevista PBI Plus sobre el proceso de evaluación fue conducido por lo menos por dos individuos entrenados y se basó en el modelo de entrevista SAO (situación, acción, resultado, por sus siglas en inglés). Fue diseñado con una pregunta inicial abierta para cada una de las competencias (un total de ocho) y una serie de preguntas de seguimiento y sondeo a cada pregunta inicial. Las preguntas fueron diseñadas para obtener información sobre el comportamiento específico de un candidato sobre cómo él o ella maneja una situación específica que se relacionaba directamente a una competencia laboral crítica. Las entrevistas duraron aproximadamente de 45 minutos a una hora. Las entrevistas con los candidatos que no eran empleados existentes tomaron de 15 a 20 minutos más de tiempo porque los entrevistadores querían conocer al candidato y tener una idea de los antecedentes y experiencia laboral del candidato antes de comenzar la entrevista y los candidatos externos tenían numerosas preguntas para los entrevistadores.

Después de cada entrevista, los entrevistadores resumieron las respuestas de los candidatos, llegaron a un consenso de calificación para cada competencia (utilizando criterios que describen lo que representa una respuesta por "encima de las expectativas," una "dentro de las expectativas" y una por "debajo de las expectativas") y registraron su clasificación en un documento de calificación de entrevista. Los datos del documento de calificación de entrevista se ingresaron posteriormente en el modelo de puntuación en el sistema. El sistema proporcionó un informe que mostraba la puntuación del candidato en cada simulación y una puntuación compuesta total. Sobre la base de la puntuación compuesta, se tomó la decisión de selección y se le comunicó al candidato.

Para los empleados existentes que pasaron por el proceso de evaluación y los candidatos externos que se les ofreció y que aceptaron el empleo con la organización, los gerentes podrían utilizar informes de retroalimentación detallados para discutir con cada individuo sus fortalezas y necesidades de desarrollo y así poder iniciar el desarrollo de competencias y los planes de aprendizaje. Estos planes se vincularon directamente con el nuevo sistema de manejo de desempeño de la organización.

El resultado final es un proceso controlado y racional de transformación organizacional.

El proceso de evaluación diseñado para la organización se integró en un proceso de selección multi-nivel para el personal de servicio al cliente. El proceso incluye una revisión de la solicitud / currículo, entrevista telefónica detallada y entrevista inicial presencial antes de la evaluación; posteriormente una verificación de la información académica e investigación de antecedentes penales después de la evaluación y antes del ofrecimiento formal del empleo.

El proceso de evaluación en sí fue diseñado para llevarse a cabo sin asesores y encuestadores externos. (Wilson Learning entrenó personal interno en toda la gama de usos e implementaciones para el sistema). El proceso se estableció de una manera tal como para adecuarse para su uso con candidatos internos y externos.

Primero fue implementado en octubre de 1994, a partir de esta fecha, el proceso se ha utilizado para todas las selecciones y contrataciones realizadas para el nuevo centro de servicio al cliente de la organización (más de 200 selecciones). Gerentes y jefes de equipo sienten que las personas seleccionadas a través de este proceso se están integrando plenamente con la nueva cultura y están proporcionando un servicio ejemplar a sus clientes. Los empleados perciben el proceso de selección como objetivo, justo, coherente e imparcial.

El resultado final es un proceso controlado y racional de la transformación organizacional. Esta organización ha desarrollado e implementado una innovadora herramienta de selección, la cual es una razón clave para su éxito en transformar un campo burocrático de la organización de servicio al cliente de más de 400 empleados en varias localidades, en una organización exitosa de servicio al cliente basada en equipos flexibles, centrada en el cliente, de 270 empleados. La empresa está ubicada en un solo sitio ahora, reduciendo los gastos anuales de operación corporativa a seis millones de dólares, 6% de su base de gastos. Bajo cualquier punto de vista, es un excepcional retorno de inversión.

El vínculo entre la Estrategia de Evaluación y Recursos Humanos

Las empresas están echando una buena mirada al desarrollo de estrategias y reestructuración organizacional para llevarla a cabo en el futuro. Más que nunca, la intención estratégica debe estar estrechamente ligada a la capacidad de la organización de ejecutarla. Esta facultad ya no está hecha a grandes pincelazos, sino más bien es para las organizaciones híper-competitivas, es un asunto de gran precisión, como hemos visto en los ejemplos anteriores. La transformación resulta de la distribución sistemática y racional de los recursos a cambio de un objetivo competitivo. La selección y medición de tecnología permiten a una empresa ver dónde está, diagnosticar valores, fortalezas y lagunas en la formación de los empleados existentes y los nuevos empleados potenciales para crear una fuerza de trabajo capaz de tomar una iniciativa competitiva. Los enfoques tradicionales de contratación, promoción y evaluación de empleados sobre la base de un enfoque de la era industrial, no tienen ya éxito en la era de la información, como las estructuras jerárquicas de finales de siglo. Las nuevas estrategias y visiones corporativas creadas por las empresas híper-competitivas de hoy necesitan ser apoyadas por fuerzas de trabajo seleccionadas y desarrolladas en sintonía con esas estrategias y visiones, sincronizadas con el ritmo de la híper-competencia.

Para más información

Si desea más información sobre las ofertas de evaluación de Wilson Learning, llame en México al +52 (55) 56608360 o en Colombia al +57 (1) 2138896, o póngase en contacto con nosotros a través de correo electrónico Sestra@wilsonlearning.com.mx o Colombia@wilsonlearning.com.co

Beneficios de Ofertas de Medición de Evaluación de Wilson Learning:

Mientras las grandes ventajas de utilizar un enfoque conductual para la evaluación están bien documentadas, cabe señalar la diferenciación específica de Wilson Learning en este campo:

  • La informatización de los resultados del análisis de puestos de trabajo está disponible en una base de datos versátil.
  • La investigación analítica es rápida y precisa para construir herramientas de entrevista y evaluación personalizadas.
  • La investigación se desarrolla rápidamente sobre competencias básicas de la organización.
  • El PBI estructura y estandariza la entrevista de trabajo, convirtiéndola en una herramienta poderosa para identificar y abordar a las personas adecuadas para el trabajo adecuado y los entrevistadores entrenados serán mejores entrevistadores para todos los puestos de trabajo en el proceso.
  • El PBI puede ser fácilmente combinado con el centro de evaluación computarizada de Wilson Learning en una sola herramienta de selección, proporcionando un único informe final detallado y muy valioso para la retroalimentación del desarrollo del candidato.
  • Wilson Learning creó el centro de evaluación informatizada y sigue siendo único y poderoso entre sus competidores. Los informes finales están disponibles 24 horas después de que se completa la evaluación.
  • La División de Servicios de Evaluación de Wilson Learning continúa proporcionando centros de evaluación a los clientes, ahorrándoles la necesidad de capacitar a los evaluadores, protagonistas y administradores.
  • La División de servicios de evaluación de Wilson Learning puede implementar una evaluación de este tipo dos semanas después de la notificación de la necesidad.
  • La Experiencia devengada de Wilson Learning en el desarrollo de sistemas de selección completos, los ha convertido en líderes de la industria. La clave para esto es el diseño de un sistema que sea adecuado a la magnitud de la tarea y que requiere un nivel de esfuerzo por parte de la organización de contratación que sea acorde a la importancia del puesto.
  • Wilson Learning tiene una variedad de instrumentos personalizados de 360 grados, adecuados para prácticamente cualquier nivel de aplicación y tamaño de población de encuesta. Una vez más, el sello de Wilson Learning en esta zona es velocidad y valor.

Para obtener más información acerca de los conceptos compartidos en este artículo y cómo Wilson Learning puede ayudar a abordar estos problemas, contacte a Wilson Learning en México al 52(55)56608360 y en Colombia al 57(1)2138896

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