Liderazgo Versátil

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Resumen Ejecutivo

Está bien documentado que las personas que entienden las diferencias en las preferencias de comunicación y aprenden a adaptar sus propias comunicaciones para que otros estén más cómodos, son los líderes más eficaces. Está habilidad se llama Versatilidad y es el núcleo de la capacidad de los Estilos Sociales de Wilson Learning. Pero, ¿cómo realmente funciona?, ¿Cuáles son los tipos de ajustes que los gerentes y empleados tienen que hacer con el fin de aumentar su Versatilidad y hacer que su unidad de trabajo y organización sea más eficaz?

En un intento de comprender mejor cómo los gerentes y empleados expresan su Versatilidad y las necesidades que los diferentes empleados y directivos tienen, Wilson Learning ha llevado a cabo una serie de entrevistas a profundidad con los directivos y sus empleados, con una duración de al menos una hora. En total, se realizaron 82 entrevistas, de 35 organizaciones diferentes en diversas industrias. Estas entrevistas proporcionaron información detallada acerca de las preferencias de estilo de los directivos y empleados y el impacto de la Versatilidad en sus relaciones.

Los resultados indican que los líderes tienen que prestar atención a una serie de factores con el fin de aumentar su Versatilidad. Para los líderes, la Versatilidad es más crítica durante las sesiones de revisión de desempeño y cuando se trata de conflictos. Las expectativas individuales de los empleados con respecto a los objetivos de desempeño, retroalimentación y apoyo a todos difieren de acuerdo con el Estilo Social del empleado. ¿Cómo se acerca a un líder a estos problemas que pueden afectar en gran medida el desempeño individual y organizacional.

¿Qué son los Estilos Sociales y la Versatilidad?

La comunicación efectiva entre los gerentes y sus subordinados directos es fundamental, tanto para el éxito de la organización como para el éxito y la satisfacción de los empleados. La razón más común que la gente da para dejar un trabajo es la falta de comunicación o una mala relación con su gerente. Las buenas habilidades de comunicación están asociadas con el éxito en las ventas, el liderazgo de las ventas, negociaciones y de otras áreas.

La Versatilidad es la clave para una comunicación eficaz.

La Versatilidad se basa en el modelo de Estilo Social de Wilson Learning. Casi la mitad de un siglo de investigaciones ha demostrado que las personas se dividen por igual entre cuatro principales estilos de comunicación. Estos cuatro Estilos Sociales se llaman Emprendedor, Expresivo, Afable y Analítico. Cuando usted encuentra que es fácil para comunicarse y trabajar con una persona, a menudo es porque comparte el mismo Estilo Social. Cuando una persona parece difícil para trabajar, a menudo es porque sus estilos son diferentes.

Porque cada estilo representa alrededor del 25% de todas las personas, los directivos sólo comparten Estilo Social con alrededor de una cuarta parte de sus empleados. Como resultado, casi todos los gerentes se enfrentan con el dilema de crear una comunicación efectiva con las restantes tres cuartas partes de la fuerza de trabajo. La habilidad de la Versatilidad permite a los gerentes hacer precisamente eso.

Entendiendo las Causas y Consecuencias de la Versatilidad del Líder

Para ayudar a los líderes a desarrollar Versatilidad, necesitábamos una clara comprensión de cómo las acciones de un gerente afectan el desempeño de los cuatro Estilos Sociales. Ese fue el objetivo de este estudio.

Nuestro principal objetivo en este estudio fue entender realmente cómo las cosas que los líderes hacen y dicen afectan el desempeño del empleado. Por lo tanto, consideramos que un procedimiento de entrevista abierta era el mejor enfoque. Si bien esto no proporciona resultados estadísticos o numéricos, proporciona una rica descripción de situaciones y acciones que pueden guiar líderes de la organización hacia una mayor Versatilidad. Este estudio tuvo algunas características importantes y únicas:

  • Necesitábamos entrevistar a los directivos y sus empleados para tener un panorama completo de los patrones de comunicación.
  • Necesitábamos saber los Estilos Sociales tanto de los administradores y sus empleados.
  • Necesitábamos un balance de los cuatro estilos.
  • Necesitábamos una muestra representativa a través de una serie de organizaciones e industrias.

Cada entrevista duró al menos una hora y muchas duraron mucho más tiempo. Nuestras preguntas cubrieron una amplia gama de temas, incluyendo la forma en diferentes Estilos Sociales para gestionar personas; cómo los diferentes Estilos Sociales prefieren ser gestionados, situaciones en las que la Versatilidad era más valiosa; el impacto de la Versatilidad en la confianza; y cómo los gerentes y empleados construyen y pierden la confianza mutua.

En total se entrevistó a 82 personas, divididas equitativamente entre los cuatro Estilos Sociales y entre directivos y empleados. Estas 82 personas vinieron de 35 organizaciones diferentes, representando a diferentes industrias, incluyendo alta tecnología, farmacéutica, servicios financieros, seguros, telecomunicaciones y automotriz.

Los resultados proporcionan una rica descripción de cómo las habilidades de Versatilidad pueden afectar la relación gerente-empleado y el importante papel de la comunicación en la construcción de alto desempeño. En este reporte, nos centraremos en dos resultados principales: el impacto de Estilos Sociales sobre la relación gerente-empleado y el papel de la confianza en la relación gerente-empleado.

¿A qué le deben prestar atención los líderes?

Comenzamos con la descripción de los resultados relativos al impacto de Estilos Sociales en los elementos clave de la relación entre un gerente y el empleado. Es importante que los líderes conozcan sobre los Estilos Sociales y cómo afecta el desempeño de sus empleados.

El Gerente Ideal

Estilo del empleadoCaracterísticas del gerente ideal
EmprendedorEs sincero y directo.
ExpresivoEs amable, abierto en la comunicación, da confianza y empatía.
AfableMuestra confianza en los empleados; es honesto y digno de confianza.
AnalíticoEs informado y comparte información abiertamente.

© Wilson Learning Worldwide Inc.

Los empleados con diferentes Estilos Sociales ven diferentes características como ser un gerente ideal. Mientras que todos los empleados expresan que los gerentes ideales les dan objetivos claros y la autonomía para llevarlas a cabo, las siguientes características tienden a estar relacionados con el estilo del empleado:

Un gerente tiene que ser consciente de sus propias tendencias de comportamiento y las expectativas de los diferentes empleados. Por ejemplo, un gerente Analítico que no expresa la empatía y un intercambio abierto de sentimientos no puede satisfacer las necesidades de todos sus empleados.

Debilidades de los Gerentes

Estilo del empleadoDebilidades del gerente
EmprendedorDa muchas o muy pocas ordenes. Muy pocas veces describe la tarea ampliamente para que pueda ser efectiva; muchas veces le impiden a los empleados que usen un criterio propio.
ExpresivoSer de mente cerrada. A los Expresivos no les gustan los gerentes que solo ven una forma de hacer las cosas y son cerrados a opciones.
AfableNo expresa preocupación personal por el empleado. A los afables no les gustan los gerentes que muestran poca preocupación por ellos.
AnalíticoDa mucha o muy poca información. A los analíticos no les gusta que les digan cosas que ya saben o son irrelevantes a la tarea; a la vez no le gustan las brechas en la información que los gerentes les brindan.

© Wilson Learning Worldwide Inc.

Paralelo a las vistas del gerente ideal, las debilidades principales de los gerentes también están relacionadas con el estilo. Mientras que todos los empleados expresan que una debilidad común de los gerentes es que supervisan muy de cerca ("micro gerente", "mira demasiado por encima del hombro"), cada Estilo Social describe características ligeramente diferentes como debilidades en los gerentes.

Por lo tanto, los líderes efectivos equilibran la cantidad de información, la dirección, las opciones y la expresión de preocupación por sus empleados y que coinciden con el estilo de sus subordinados directos.

Dar Apoyo a los Empleados

Estilo del empleadoApoyo que se espera del gerente
EmprendedorQuiere consejos pero no indicaciones. Quiere la libertad de solucionar problemas por si mismo.
ExpresivoQuiere una caja de resonancia; alguien con quien discutir y evaluar opciones y elecciones. Quiere a los gerentes para apoyar y respaldar sus ideas.
AfableQuiere un gerente para guiarlo por el camino correcto, revisando, expresando confianza en ellos y haciendo pequeñas correcciones de rumbo en el camino.
AnalíticoQuiere que los gerentes le den retro alimentación directa sobre sus decisiones y que proporcionen una clara y plena aceptación de sus decisiones.

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De vez en cuando, todos los empleados necesitan el apoyo de sus directivos. Los empleados entrevistados dijeron que el apoyo en gestión en forma de asesoramiento y la eliminación de las barreras organizacionales, era fundamental para su desempeño. Pero, diferentes Estilos Sociales también expresaron algunas diferencias en los tipos de apoyo que quieren y esperan recibir de sus directivos.

Los gerentes que dan apoyo en la forma en que ellos quisieran ser apoyados (es decir, como a sus propios Estilos Sociales querrían ser apoyados), no pueden proporcionar el tipo de apoyo que el empleado necesita para ser más eficaz. Los gerentes deben ser conscientes de sus propias tendencias y adaptarlas a las diversas necesidades de los Estilos Sociales diferentes del empleado.

¿Cuándo es Necesaria la Participación del Grupo?

Estilo del empleado y del gerenteCuándo involucrar al grupo en una decisión
EmprendedorCuando la decisión o acción afecta a las responsabilidades de cualquier individuo en el grupo o de la coordinación de esfuerzos de trabajo.
ExpresivoCuando el grupo entero se ve afectado.
AfableCada vez que el grupo puede contribuir al intercambio de ideas, resolución de problemas o a la planificación.
AnalíticoCuando las decisiones o acciones los afectan directamente.

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Cuándo involucrar al grupo o equipo en una decisión en un dilema común de los gerentes. Cuando se le preguntó qué situaciones son apropiados para la participación de grupo, las respuestas de los directivos y los empleados eran compatibles y diferían por Estilos Sociales.

Sesgos de los Gerentes para dar a los Empleados una Mayor Responsabilidad

Estilo del gerenteCuándo proporcionan más responsabilidad
EmprendedorTienden a dar más responsabilidad a los empleados que en repetidas ocasiones superan las expectativas sobre las tareas actuales; es decir, sobre la base de una manifestación del deseo de hacer más.
Analítico
ExpresivoDan una mayor responsabilidad a los empleados que la que solicitan y expresan directamente la voluntad de hacer más.
Afable

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Una conclusión clara que puede afectar el éxito y el progreso de los diferentes empleados es cómo los gerentes de diferentes Estilos Sociales tienden a dar más responsabilidades a los empleados. En este caso, Emprendedores y Analíticos (ambos siendo más dirigidos a la tarea) dio respuestas similares, al igual que los Expresivos y Afables (ambos están dirigidos a las personas).

Por supuesto, en todos los casos, el factor principal es la capacidad del empleado para hacer el trabajo. Pero si usted es un gerente Expresivo o Afable, no asuma que los empleados que no piden más responsabilidad no la quieren, que pueden estar tratando de comunicar su deseo de tener más responsabilidad, trabajando duro para superar sus expectativas. Del mismo modo, si usted es un gerente Emprendedor o Analítico, preste atención cuando las personas dicen que quieren más responsabilidad.

Cómo los Empleados Juzgan su Propio Desempeño

Estilo del empleadoLos criterios para juzgar el desempeño propio
EmprendedorTienden a centrarse en criterios medibles. El Emprendedor y el Analítico (Respuestas orientadas hacia la tarea) basan su propio desempeño en indicadores tales como los plazos, número de errores, tareas realizadas, etc. Ponen menos énfasis en las reacciones positivas de los demás.
Analítico
ExpresivoTienden a basar sus auto juicios en la retroalimentación que les dan otros— compañeros de trabajo, gerentes y clientes.
Afable

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Los empleados trabajarán basados tanto en el criterio de su gerente como en el propio para así obtener un buen desempeño. Los criterios de un empleado para juzgar su desempeño también parecen estar estrechamente relacionados con si son orientados hacia la tarea (Emprendedores y Analíticos) o más bien hacia las personas (Afables y los Expresivos).

Si bien ninguno de los grupos ignora los indicadores cuantificables de desempeño o las reacciones de los demás, es evidente que cuando se pide a los empleados que juzguen su propio desempeño, es probable que haga referencia a los criterios específicos del Estilo Social.

¿Cuándo es el Conocimiento de los Estilos Sociales de más Ayuda?

La mayoría de los gerentes y los empleados indicaron que el conocimiento de Estilos Sociales es útil en cualquier interacción. Sin embargo, hubo tres situaciones específicas en las que los directivos y empleados de acuerdo en que el conocimiento de Estilos Sociales fue de gran ayuda:

  • Situaciones de Conflicto: Si el gerente está tratando directamente con un conflicto o está ayudando a otros a tratar con el conflicto, casi todos los entrevistados indicaron que el conocimiento de Estilos Sociales es muy útil para hacer frente a estas situaciones. Este conocimiento ayuda a las personas a centrarse menos en las emociones de la situación y más en la resolución del conflicto y ayuda a identificar las diferencias que se encuentran en la raíz del conflicto.
  • Evaluaciones de Desempeño: El conocimiento de los Estilos Sociales también fue visto como muy útil durante la revisión del desempeño o en las reuniones de evaluación entre un gerente y un empleado. El conocimiento de los Estilos Sociales puede ayudar a poner el empleado más a gusto durante las revisiones de desempeño y puede ayudar a centrar la discusión en áreas de especial interés para ambas partes.
  • Los Esfuerzos para Persuadir: Mientras se vuelve un problema para los empleados más que para los gerentes, el conocimiento de los Estilos Sociales también fue visto como crítico al presentar la información en un esfuerzo por persuadir a un curso específico de acción o decisión. El conocimiento de los Estilos Sociales puede ayudar en el tratamiento de los intereses que son muy importantes para la otra persona y como resultado, aumentar el éxito en los esfuerzos para persuadir.

Un Error Común: Los Estilos Sociales de la Alta Dirección

EstiloLa percepción de los empleados sobre los estilos de los altos directivosBase de Datos de Wilson Learning: Porcentaje de alta gerencia por estilo
Emprendedor53%25%
Expresivo14%39%
Afable6%17%
Analítico20%19%
Mixto/No sabe7% 

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Un error común que hemos identificado a través de las entrevistas fue que los empleados asumían el Estilo Social de los gerentes. Mientras no conocíamos los Estilos Sociales de los ejecutivos en cada una de las organizaciones, cuando se le preguntó su percepción del estilo dominante en la alta dirección, la mayoría de los empleados indicó que dominan los Emprendedores. Sin embargo, los resultados reales de nuestra base de datos de perfiles de Estilo Sociales cuentan una historia bastante diferente. Como muestra el gráfico siguiente, los Expresivos en realidad dominan puestos de alta dirección. Además, los Afables son mucho más frecuentes en los puestos de alta dirección (17% de todos los altos directivos perfilado) de lo que se supone que es el caso de los empleados entrevistados.

La Confianza entre el Empleado y el Gerente

Uno de los elementos más críticos de un liderazgo eficaz es la confianza entre el gerente y el empleado. Cuanta más confianza un gerente tiene en un empleado, más autonomía y responsabilidad de trabajo le da. Cuanta más confianza un empleado tiene en un gerente, más abierta y honesta la comunicación es y el empleado tiene más compromiso con la organización. Saber cómo construir la confianza es una habilidad importante para todas las personas.

¿Cuándo Pierden los Empleados la Confianza en el Gerente?

 Causes of Lost Trust
Estilo del empleado o del gerentePunto de vista del empleadoSuposiciones del gerente
EmprendedorRompe confidencias o toma decisiones pobres.Falla en responder a las preguntas o resolver problemas.
ExpresivoFalla en respaldar a los empleados.Quebranta la confianza.
AfableNo aborda adecuadamente las solicitudes de apoyo.Comportamiento malinterpretado.
AnalíticoFalta de competencia del gerente, inconsistencia en proporcionar retroalimentación.Monitoreo de trabajo muy de cerca, no consulta con el empleado.

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Los gerentes necesitan saber qué tipo de acciones podrían causar que los empleados pierdan la confianza en ellos. Por desgracia, hay dos puntos ciegos potenciales. En primer lugar, el Estilo Social del empleado afecta lo que ve como las principales causas de baja confianza. En segundo lugar, el Estilo Social del gerente afecta lo que asume y conduce a una baja confianza. La siguiente tabla resume las principales causas de una confianza perdida de los empleados en un gerente.

Ninguna de estas causas son únicas a un estilo particular, todas ellas causan la confianza más baja de todos los estilos. Sin embargo, las acciones relacionadas con el estilo representan el comportamiento del gerente que es más probable que cause una pérdida de confianza para ese estilo en particular. El hecho que los empleados y los gerentes tengan diferentes percepciones de lo que provoca una pérdida de la confianza es un hallazgo interesante y puede influir en gran medida en las relaciones gerente-empleados.

El Impacto de la Perdida de Confianza

 Impact of Lost Trust
Estilo del empleado o del gerenteLas respuestas de los empleadosSuposiciones del gerente
EmprendedorLa ira y la actitud defensiva.Necesita supervisar más.
ExpresivoMenos contacto y comunicación.Necesita supervisar más.
AfableLa ira, la actitud defensiva y menos comunicación.Fin de la Relación.
AnalíticoExpectativa de que se requiere tiempo para suavizar el tema.Perdida de Respuesta de los empleados.

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Cuando se pierde la confianza (el gerente pierde la confianza en el empleado o el empleado pierde la confianza en el gerente), afecta ambas partes. En todos los casos, hay un aumento de la tensión general y de la tensión en la relación. Además, hay efectos relacionados con el estilo, señalados en la siguiente tabla.

Una conclusión clara tenía que ver con los esfuerzos para restablecer la confianza. Para ambos, Afables y Analíticos, restablecer la confianza es inevitablemente con el paso del tiempo. En otras palabras, los estilos Afables y Analíticos expresaron que los esfuerzos para restablecer la confianza de inmediato después de un incidente producirá un error y que sólo "el tiempo cura las heridas". Esta información es especialmente importante para los líderes Emprendedores y Expresivos, que pueden intentar restablecer confianza demasiado pronto, sólo para aumentar la resistencia del empleado afable o analítico y retrasar aún más el restablecimiento de una relación productiva.

Conclusiones

Los empleados no salen de las empresas; ¡salen de los gerentes!

Numerosos estudios han demostrado que la razón más común que la gente da para dejar un trabajo es una mala relación con su gerente. Volumen de negocios, la productividad, el desempeño y la satisfacción de los empleados están vinculados a la capacidad de un gerente para construir relaciones efectivas con los empleados.

La Versatilidad es la clave. Mientras que varios estudios en el pasado han demostrado la relación entre las medidas de desempeño y resultados de Versatilidad, este estudio muestra con más detalle cómo funciona en realidad la Versatilidad en la relación gerente-empleado. Un gerente que es sensible al estilo de sus empleados y toma medidas para ajustar su comportamiento para satisfacer las necesidades de los mismos, se comunicará con mayor claridad y establecerá una relación de mayor confianza.

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Acerca del Autor
Michael Leimbach

Michael Leimbach

Michael Leimbach, Ph.D., es Vice Presidente de Investigación y Diseño Global de Wilson Learning Worldwide. Con más de 25 años en el campo, el Dr. Leimbach lidera la investigación y el diseño de las capacidades de diagnóstico, aprendizaje y mejora del desempeño de Wilson Learning. El Dr. Leimbach ha dirigido importantes estudios de investigación en las áreas de ventas, liderazgo y efectividad organizacional y ha desarrollado los modelos de Wilson Learning de evaluación de impacto y retorno sobre la inversión. El Dr. Leimbach se ha desempeñado como consultor de investigación para una gran variedad de organizaciones de clientes a nivel mundial, es miembro del consejo editorial de la revista profesional ADHR y tiene un papel de liderazgo en el comité técnico de la norma ISO TC232: Estándares para los proveedores de servicios de aprendizaje. El Dr. Leimbach es coautor de cuatro libros, ha publicado numerosos artículos profesionales y es un orador frecuente en conferencias nacionales e internacionales.

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