Redefiniendo La Satisfacción Del Empleado

Desempeño Empresarial, Realización Del Empleado y Prácticas De Liderazgo

Redefiniendo La Satisfacción Del Empleado

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Resumen Ejecutivo

Ahora, más que nunca, las organizaciones necesitan comprometer a los empleados. Los rápidos cambios del mercado, la tecnología confusa y las oportunidades disponibles para los elementos valiosos han obligado a las organizaciones a reexaminar la conexión entre el desempeño empresarial, el liderazgo y la realización de los empleados.

En los últimos años, muchas organizaciones se han centrado en dominar los indicadores financieros clave. Las compañías han mejorado el desempeño financiero y han creado ventajas competitivas buscando en el mercado global laboral los recursos más eficientes, creando mejoras en los procesos y utilizando la tecnología para acelerar las operaciones. Pero el reducir el personal, contratar personal externo y subcontratar pronto tocará los límites máximos de su capacidad de mejora de desempeño organizacional. Además, estas acciones están abiertas para toda la competencia y esto los convierte en fuentes contemporáneas de ventaja competitiva.

Por lo tanto, ¿de dónde saldrá la próxima fuerza de mejora del desempeño? ¿Dónde pueden las organizaciones encontrar recursos para una ventaja competitiva sostenible (no temporal)? En una serie de 14 estudios individuales, Wilson Learning Worldwide encontró la respuesta, Realización con Satisfacción. Nuestras investigaciones han demostrado repetidamente que existe una correlación directa entre la Realización con Satisfacción del Empleado y el desempeño en el trabajo. Estas investigaciones muestran que en promedio, el 39% del resultado final de la fuerza de trabajo se pueden atribuir a la Realización con Satisfacción del empleado.

Esta investigación no podría ser más oportuna. Una encuesta de Gallup mostró que el 55% de los empleados dicen no estar comprometidos con su trabajo y la rotación entre ejecutivos y gerentes se encuentra en su punto más alto (investigación de SHRM). Más aún, nuestras investigaciones destacaron la fuente principal de realización de los empleados. El factor más importante que crea un sentido de realización son las habilidades de liderazgo de su gerente. Este hallazgo tiene implicaciones significativas en la importancia del rol del gerente para crear la Realización con Satisfacción.

Redefiniendo La Satisfacción

La satisfacción del empleado significa diferentes cosas para diferentes personas. A pesar de que nosotros creemos instintivamente que la satisfacción del empleado es necesaria para un desempeño alto, las investigaciones del pasado no apoyan esta creencia. Hace varios años, Wilson Learning Worlwide comenzó a preguntar por qué y concluyó que el problema estaba en la definición de la satisfacción.

El diccionario define satisfacción como “la gratificación del apetito y del placer”. En general, la gente asocia la satisfacción con la felicidad y la comodidad. Es probable que en la mayoría de las investigaciones anteriores, la gente respondiera a la pregunta “¿Está satisfecho?” interpretando la pregunta como “¿Se siente cómodo en su trabajo? ¿Se siente seguro y contento?” Si bien esto puede no haber sido la intención de la pregunta, su comprensión sí sugiere por qué el desempeño organizacional no ha sido vinculado estadísticamente con la satisfacción de los empleados. No solemos asociar el alto desempeño con el agrado, seguridad y comodidad.

Sin embargo, sí tendemos a asociar el alto desempeño con disfrutar el trabajo, realización en el logro y relaciones efectivas de trabajo. Por lo tanto, los investigadores de Wilson Learning Worlwide, decidieron explorar una nueva definición de satisfacción, una que explote los elementos de realización, empoderamiento y compromiso emocional. En el proceso, identificamos una herramienta poderosa para crear un ambiente de trabajo de alto desempeño y satisfacción.

Realización Con Satisfacción

Llamamos a este enfoque “Realización con Satisfacción” (o simplemente “Realización”) para diferenciarla de la definición tradicional de satisfacción (o sea, satisfacción entendiéndose como comodidad). Es nuestra creencia que, si puede identificar y medir una definición más significativa de satisfacción, encontrará una relación más estrecha e informal con el desempeño organizacional. Comenzamos nuestras investigaciones identificando los principales elementos de la realización, del empoderamiento y del compromiso emocional. Identificamos cinco:

  • Satisfacción con el trabajo: Para estar realizados, la gente necesita valorar las actividades del trabajo del día a día. Se necesita tener un sentido de logro o placer con el trabajo en sí.
  • Satisfacción con las relaciones: La gente también necesita valorar las relaciones que tienen en el trabajo para estar realizados. La gente desea que les guste trabajar con sus compañeros. Mientras que saben que puede haber conflictos, ellos desean estar seguros que el foco no son las diferencias interpersonales, sino las diferencias de las tareas.
  • Satisfacción con el liderazgo: Si la gente no cree que se les trata o guía efectivamente, es difícil tener realización en el trabajo.
  • Saber que los otros están satisfechos con su trabajo: Una de los hallazgos principales de nuestra investigación es la importancia de la expresión abierta de la realización en el trabajo. Saber que los otros están realizados en su trabajo es un poderoso motivador.
  • Saber que los otros están satisfechos con el liderazgo de la organización: Es difícil estar realizado si no existe una confianza y apoyo abierto hacia el liderazgo. De igual forma, cuando esa confianza y apoyo abierto está presente, esto ayuda a crear un ambiente donde la gente se siente empoderada y dispuesta a dar su compromiso total.

Esta combinación tanto de satisfacción personal como de comunicación de satisfacción grupal es una diferenciación crítica entre la Realización con Satisfacción y las definiciones tradicionales de la satisfacción. En el ambiente de trabajo de hoy en día, se logran pocos objetivos a través de esfuerzos individuales. Además, visto que la gente trabaja en conjunto en ambientes grupales, es más fácil que influencien sus actitudes y creencias entre sí. Debido a los roles del trabajo en equipo y del esfuerzo en común dentro del éxito de la organización, explotar estos elementos parece crítico. Uno podría sentirse personalmente satisfecho pero no percibir la satisfacción de los demás. Como resultado, la sensación general de realización que uno siente se reduciría. Las organizaciones que propician la comunicación abierta, donde los empleados discuten sus niveles de satisfacción, promueve un alto desempeño.

Estudiando La Relación Entre Realización, Desempeño y Liderazgo

A partir del trabajo anterior, pudimos desarrollar una medida fiable y válida de realización. Sin embargo, el medir la relación entre la realización y el desempeño empresarial requiere de medidas de desempeño, además de medidas de realización. Es casi imposible identificar las medidas de desempeño que sean consistentes en todas las industrias o aún en las organizaciones dentro de una industria. Como resultado, la relación entre la satisfacción y el desempeño fue examinada en 14 estudios por separado, utilizando en cada estudio una medida única de desempeño.

Condujimos cada uno de los 14 estudios en forma similar. Para cada estudio trabajamos en estrecha colaboración con un equipo de la organización para identificar las medidas existentes de desempeño o para idear nuevas medidas si se necesitaban o no existían. Utilizamos tres criterios para las mediciones de desempeño:

Tabla 1: Resumen de Poblaciones del Estudio
Industria de la Compañía Medidas de Desempeño Número de Unidades de Trabajo

1.

Ahorros y Préstamos
  • Cambio porcentual en el total de ahorros
  • Tamaño promedio de cuentas nuevas y transferidas
55 sucursales

2.

Seguros
  • Primas totales de primer año
  • Incremento en primas previas de primer año
  • Total de primas
10 agencias

3.

Banca
  • Clasificación de los clientes sobre exactitud, cortesía y puntualidad de servicio
20 sucursales

4.

Seguros
  • Porcentaje de producción específica
  • Producción total
14 unidades de venta

5.

Banca
  • Clasificación de los clientes sobre amabilidad y eficiencia de servicio
53 sucursales

6.

Seguros
  • Número de primas de vida
  • Volumen total
  • Créditos de producción
12 agencias

7.

Ventas Automotrices
  • Satisfacción del cliente
  • Volumen de ventas
  • Área de registros
10 consecionarios

8.

Centro de Transporte
  • Porcentaje de objetivo de volumen de ventas
  • Duración del ciclo de ventas
  • Retención de vendedores
15 unidades de venta

9.

Ventas Automotrices
  • Satisfacción de clientes
  • Volumen de ventas
33 consecionarios

10.

Centro de Transporte
  • Clasificación de los clientes sobre amabilidad y eficiencia
13 centros

11.

Fabricación de Tecnología
  • Tasa de rechazo de chips
  • Comunicación de tiempo de inactividad
57 turnos

12.

Servicios de Tecnología
  • Clasificación de los clientes sobre amabilidad y eficiencia
9 sucursales

13.

Telecomunicaciones
  • Margen bruto
  • Porcentaje de la cuota lograda
19 oficinas de ventas

14.

Hospitalidad
  • Ocupación de habitaciones
  • Recurrencia
  • Satisfacción de clientes
8 hoteles

© Wilson Learning Worldwide Inc.

  • La medida fue significativa para el éxito comercial de la organización.
  • Fue medible a nivel de unidad individual de trabajo.
  • La medida tuvo un impacto directo en el desempeño final.

La tabla 1 resume las características de las organizaciones participantes en estos estudios. Las organizaciones se distribuyeron en tres grupos industriales: Servicios financieros (banca, ahorro y prestamos, seguros), manufactura (computadoras y automotrices), servicios (transporte y hospitalidad). Las medidas de desempeño consistieron en ingresos por ventas, márgenes de ganancias, satisfacción de cliente, objetivos de producción, cuota de mercado, control de calidad y repetición de negocios. Dado que cada organización utiliza diferentes medidas de desempeño, cada una fue considerada como un estudio por separado.

El mismo método se utiliza en todos los estudios. Los datos de realización se obtuvieron de todos los miembros de las unidades de trabajo. El desempeño de las unidades de trabajo se obtuvo por casi el mismo periodo de tiempo que los datos de la realización. Se hizo un esfuerzo para asegurar los datos de varios periodos de desempeño (por ejemplo, varios turnos, varias semanas de datos sobre satisfacción del cliente) para asegurar indicadores fiables. Cada unidad de trabajo constó de 3 a 10 empleados y el total de población del estudio consistió de un total de 2,200 empleados aproximadamente en los 14 estudios.

Los datos de realización y desempeño fueron sometidos a un análisis de regresión múltiple para determinar el grado en el que el desempeño de las unidades de trabajo puede predecirse a partir del nivel de satisfacción en el trabajo de la unidad. El análisis de regresión múltiple resulta en una valor (llamado R) que indica el grado de asociación entre la realización y el desempeño. Cuanto mayor sea el valor R (más cercano a 1,00), más puede la realización predecir los resultados del desempeño.

¿Quiere saber más sobre la Regresión Múltiple?

Un análisis de Regresión Múltiple resulta en un coeficiente de regresión (R), el cual es un indicador de la asociación entre la satisfacción y el desempeño. Los coeficientes de regresión tienen un rango de -1,00 a 1,00. Los valores cercanos a 0,00 indican que las variables no se relacionan. Los valores negativos indican que cuando una variable aumenta, la otra disminuye. Por ejemplo, al aumentar las horas de luz de un día, las horas de obscuridad disminuyen (R = -1,00). Cuando las variables aumentan juntas, los valores R son positivos. Por ejemplo, al aumentar el número de minutos, también aumenta el número de segundos (R = + 1,00). En este estudio todos los valores R son positivos, indicando que las dos variables aumentan o disminuyen juntas. Cuanto mayor sea el valor positivo (es decir, cuanto más cerca esté de 1,00), más fuerte es la relación. Para los estudios de este tipo (estudios de comportamiento), un valor comprendido entre 0,00 y 0,30 indica una relación mínima. Cualquier valor mayor a 0,30 se considera significativo ya que en este punto aproximadamente el 10% de diferencia en una variable se comparte con un cambio en la otra variable. Los valores comprendidos entre 0,30 y 0,60 se consideran moderadamente fuertes. Los valores entre 0,60 y 1,00 se consideran muy fuertes. En este estudio, un valor de coeficiente de regresión por encima de 0,60 indica que más del 35% de la diferencia de desempeño puede atribuirse a las diferencias en la realización.

Resultados: Realización y Desempeño

La siguiente gráfica muestra el valor promedio R en todos los estudios. El valor R de 0,63 indica que existe una muy fuerte relación entre la Realización-Satisfacción y las medidas de desempeño empresarial. Esto es sorprendente considerando la cantidad de otros factores que afectan el desempeño y que no tienen relación con la Realización-Satisfacción.

Tabla 2: Resultados de la Regresión Múltiple de la Satisfacción al Desempeño
Industria de la Compañía R Porcentaje de Variabilidad

1.

Ahorros y Préstamos .63 40%

2.

Seguros .89 79%

3.

Banca .50 25%

4.

Seguros .84 71%

5.

Banca .44 19%

6.

Seguros .85 72%

7.

Ventas Automotrices .82 67%

8.

Centro de Transporte .94 88%

9.

Ventas Automotrices .32 10%

10.

Centro de Transporte .56 31%

11.

Fabricación de Tecnología .49 24%

12.

Servicios de Tecnología .50 25%

13.

Telecomunicaciones .38 14%

14.

Hospitalidad .59 35%

Promedio

.63 39%

© Wilson Learning Worldwide Inc.

La tabla 2 muestra los resultados para cada uno de los estudios individualmente. Mientras que el valor R promedio fue de 0,63, la tabla muestra que hubo en realidad mucha variabilidad entre los estudios. Los valores R fluctuaron desde R = 0,32 (estudio 9) hasta R = 0,94 (estudio 8). Por lo tanto, aun con el valor más bajo de R, los estudios indican que la relación entre la satisfacción y el desempeño es por lo menos moderadamente fuerte y, en muchos casos, muy fuerte.

La mayoría de estudios tuvieron coeficientes de regresión de entre 0,50 y 0,85, lo cual sugiere que la relación entre la satisfacción y el desempeño es de moderada a muy fuerte. Es probable que las diferentes organizaciones e industrias le darán un énfasis especial a la satisfacción y por consiguiente es de esperarse una variabilidad entre los estudios.

La tabla 2 también muestra una columna de “Porcentaje de Variabilidad”. Esta es otra estadística producida por el análisis de regresión múltiple que muestra exactamente cuanta diferencia en el desempeño es provocada por las diferencias en la satisfacción. Por lo tanto, promediando los 14 estudios, el 39% de la diferencia en el desempeño de la unidad de trabajo puede atribuirse a las diferencias en la satisfacción. Dicho de otra manera, el Porcentaje de Variabilidad puede utilizarse para predecir el cambio en el desempeño si se mejora la realización dentro de la unidad de trabajo. En promedio, la mejora en la satisfacción podría aumentar el desempeño en un 39%.

En resumen, estos 14 estudios indican que existe una relación significativa e importante entre el desempeño empresarial y la satisfacción. Los resultados sugieren que las organizaciones, sin importar la industria, pueden mejorar el desempeño mejorando la satisfacción entre los empleados.

Resultados: El Rol Del Líder En La Mejora De La Satisfacción

Si el desempeño organizacional se afecta fuertemente con la satisfacción del empleado, como lo indican estos estudios, entonces el comprender cuales características contribuyen a la satisfacción puede ser crítico para mejorar el éxito organizacional. Entre las cosas que puede hacer una organización para impactar la realización de los empleados, nos enfocamos en las interacciones del día a día entre el empleado y su gerente. La hipótesis es que la satisfacción se determina en gran parte por el ambiente de trabajo y el sentido de trabajo de equipo creado por el líder de la unidad de trabajo.

Cuando medimos la satisfacción en los 14 estudios antes descritos, también medimos las percepciones de los empleados sobre las acciones de sus líderes y cómo esas acciones afectaban al empleado. Se analizaron por separado veintiocho comportamientos. Los empleados calificaron cada comportamiento en términos de las acciones de su gerente directo. Estos comportamientos definieron prácticas críticas de liderazgo:

Dirección ¿El líder crea un ambiente de trabajo que vincula las acciones de los empleados con un propósito o misión organizacional importante e inspiradora?
Metas ¿El líder define objetivos de trabajo, desafiantes pero alcanzables para los empleados?
Retroalimentación ¿El líder proporciona la información y dirección necesaria para dar seguimiento y mejorar el desempeño?
Reconocimiento ¿El líder proporciona las consecuencias apropiadas para mejorar y mantener un alto desempeño en la unidad de trabajo?
Apoyo ¿El líder muestra interés por el desarrollo de los empleados y proporciona apoyo y coaching para mejorar el desempeño y habilidades individuales?

Utilizamos la misma técnica de regresión múltiple para determinar la relación entre las prácticas de liderazgo y la realización de los empleados que utilizamos para determinar la relación entre la satisfacción y el desempeño. El resultado general de este análisis se muestra en la siguiente gráfica, junto con los resultados de satisfacción-desempeño mostrados anteriormente.

Resultados de la Regresión Múltiple del Liderazgo a la Satisfacción
Industria de la Compañía R Porcentaje de Variabilidad Mayor Contribuyente

1.

Ahorros y Préstamos .78 61% Direction

2.

Seguros .81 66% Recognition

3.

Banca .90 81% Recognition

4.

Seguros .81 66% Support

5.

Banca .89 79% Recognition

6.

Seguros .84 71% Direction

7.

Ventas Automotrices .81 66% Support

8.

Centro de Transporte .91 83% Recognition

9.

Ventas Automotrices .89 79% Goals

10.

Centro de Transporte .80 64% Recognition

11.

Fabricación de Tecnología .75 56% Feedback

12.

Servicios de Tecnología .85 72% Feedback

13.

Telecomunicaciones .84 71% Support

14.

Hospitalidad .77 59% Feedback

Promedio

.83 69%  

© Wilson Learning Worldwide Inc.

Los resultados para cada uno de los 14 estudios se muestran en la Tabla 3. Hubo mucho menos variabilidad entre los estudios en este análisis de la que hubo en la relación entre la satisfacción y el desempeño. Todos los coeficientes de regresión estuvieron entre 0,75 y 0,91, lo cual indica que la variabilidad de entre el 56% y el 83% en la satisfacción puede atribuirse a las prácticas de liderazgo del gerente de la unidad de trabajo. En promedio, el 69% de la variabilidad en la satisfacción de los empleados es atribuible a las acciones del líder de la unidad de trabajo.

El análisis de regresión múltiple también nos permitió identificar la práctica individual de liderazgo que más contribuyó a la relación con la realización en cada estudio. Estas prácticas también se enumeran en la Tabla 3 en la columna “Mayor Contribuyente”. Hubo una variación significativa entre las organizaciones en cuanto a la práctica de liderazgo que más contribuyó a la predicción de la realización. Cada una de las cinco prácticas fueron las mayores contribuyentes para por lo menos uno de los estudios. El Reconocimiento fue el más frecuentemente identificado (cinco estudios). Retroalimentación y Apoyo fueron también frecuentemente identificadas (en tres estudios cada una), al igual que Dirección (dos estudios). Metas se identificó como el mayor contribuyente en un estudio.

Conclusiones

En un entorno empresarial que exige que los empleados sean flexibles, creativos y dispuestos a tomar riesgos, es necesario encontrar formas de ayudarles a sentirse realizados y empoderados en su trabajo.

En un momento en que las investigaciones muestran que la satisfacción en el trabajo está en su punto más bajo (Conference Board, Towers Perrin) y que menos de la mitad de los empleados tienen un sentido de lealtad hacia su organización, las investigaciones de Wilson Learning Worldwide no podían haber llegado en mejor momento. Nuestras investigaciones muestran que el mayor contribuyente para estos sentimientos de realización, empoderamiento y satisfacción yace en la relación del día a día entre los empleados y su gerente. Estos 14 estudios muestran:

  • Que los gerentes y líderes tienen el mayor impacto en la Realización Satisfacción del empleado y consecuentemente, en lo bien que se desempeñan.
  • Entre el 56% y el 83% de la realización podría predecirse a partir de las habilidades y prácticas del gerente o líder.
  • Que cuando la realización de los empleados fue alta, también lo fue el desempeño; y cuando esta fue baja, igual fue el desempeño.
  • Los 14 estudios mostraron una relación significativa entre la realización de los empleados y el desempeño de la unidad de trabajo.
  • El 39% del desempeño final puede atribuirse a la realización de los empleados.

Evidentemente, mientras que los líderes organizacionales reconsideran cómo manejar la corporación, también deben repensar en cómo lideran a la gente. Encontramos que las habilidades de liderazgo que se relacionan directamente con la satisfacción incluyen: tener objetivos realistas y claros; y poder dar retroalimentación, reconocimientos y apoyo apropiados. Y quizá lo más importante, es que los resultados enfatizan en empoderar y desarrollar a los empleados para que puedan hacer el trabajo por sí mismos eliminando las barreras para lograrlo. Los gerentes que tienen habilidades de liderazgo para lograr estas condiciones crearán un alto nivel de realización en sus empleados con un impacto directo en los resultados finales.

Estos estudios sugieren que el gerente es el principal contribuyente a la realización del empleado. El salario, las compensaciones, las condiciones de trabajo, las promociones y beneficios son importantes, pero se asocian más con provocar insatisfacción que con la realización. En otras palabras, cuando las personas sienten que sus salarios no son justos o que las condiciones de trabajo son malas, los beneficios son insuficientes, ellos se sienten insatisfechos con la organización y con su trabajo. Sin embargo, aun cuando estas condiciones son perfectas, esta eliminación de insatisfacción no significa que los empleados estén realizados, sólo significa que ya no están insatisfechos. Y es la realización de los empleados, no su satisfacción, la que trae consigo el desempeño. Es el gerente individual quien crea o falla en crear la realización.

El comprender la conexión entre el desempeño empresarial, el liderazgo y la realización de los empleados puede tener un impacto medible en la futura competitividad de una compañía. La satisfacción de los empleados impacta los resultados finales y se determina en gran medida por la interacción del día a día con los gerentes. De todos los factores que una organización puede mejorar para impactar la satisfacción de los empleados, el mejorar el liderazgo individual es el más efectivo. Aquellos líderes que ven su rol como desarrollador de personas y que tienen las habilidades de las nuevas prácticas de liderazgo, tendrán empleados de alto desempeño. Los gerentes que no lo hagan se les aconseja que reconsideren su forma de liderar. Si una compañía está preparada para invertir en nuevos equipos y procesos, entonces ¿por qué no invertir en el capital humano de la empresa que impulsan las iniciativas y a la gente que las dirigen?

Referencias

"Vinculando de la Satisfacción del Empleado con Productividad, Desempeño y Satisfacción del Cliente." Corporate Executive Board, 2003.

"Creación de una Cultura Altamente Comprometida y Productiva en el lugar de trabajo." The Gallup Organization, 2001.

"Hoy Trabajo: Comprender lo que impulsa el compromiso de los empleados" Towers Perrin, 2003.

Beverly Kaye y Sharon Jordan-Adams, "Construyendo Lealtad y Compromiso en el lugar de trabajo." Carrera Systems International, 2002.

Más información acerca del programa Negociando el Si está disponible en Wilson Learning Worldwide.

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Acerca del Autor
Michael Leimbach

Michael Leimbach

Michael Leimbach, Ph.D., es Vice Presidente de Investigación y Diseño Global de Wilson Learning Worldwide. Con más de 25 años en el campo, el Dr. Leimbach lidera la investigación y el diseño de las capacidades de diagnóstico, aprendizaje y mejora del desempeño de Wilson Learning. El Dr. Leimbach ha dirigido importantes estudios de investigación en las áreas de ventas, liderazgo y efectividad organizacional y ha desarrollado los modelos de Wilson Learning de evaluación de impacto y retorno sobre la inversión. El Dr. Leimbach se ha desempeñado como consultor de investigación para una gran variedad de organizaciones de clientes a nivel mundial, es miembro del consejo editorial de la revista profesional ADHR y tiene un papel de liderazgo en el comité técnico de la norma ISO TC232: Estándares para los proveedores de servicios de aprendizaje. El Dr. Leimbach es coautor de cuatro libros, ha publicado numerosos artículos profesionales y es un orador frecuente en conferencias nacionales e internacionales.

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