Impacto de dar Coaching Gerencial en la Transferencia del Aprendizaje

Impacto de dar Coaching Gerencial en la Transferencia del Aprendizaje

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Resumen Ejecutivo

Todos sabemos que un seminario por sí solo probablemente no resulta en cambios significativos en el desempeño de trabajo. También es verdad que se ha escrito bastante sobre las diferentes técnicas para garantizar la transferencia de habilidades a mejoramiento de desempeño en el trabajo. Una técnica que se ha discutido más que otras es el papel del apoyo del gerente y el coaching en garantizar que el empleado utilice sus nuevas habilidades para mejorar su desempeño en el trabajo. No obstante, mientras que las organizaciones promueven el dar coaching gerencial para mejorar la transferencia del aprendizaje, se ha investigado poco sobre su impacto relativo. Existe aún menos investigación disponible sobre las características críticas de coaching gerencial que determinan el impacto en el uso de las nuevas habilidades.

El presente documento informa sobre un subconjunto de hallazgos de un estudio de Wilson Learning sobre “El Modelo de Transferencia del aprendizaje: Un Enfoque basado en Investigaciones para Mejorar la Efectividad del Aprendizaje”. En este estudio, revisamos la bibliografía de los últimos años en la búsqueda de estudios rigurosos que compararan el impacto de los seminarios de capacitación por sí solos con la capacitación aunada a diferentes formas de coaching gerencial. Identificamos nueve estudios que aportaron una comparación directa. Estos estudios fueron clasificados en relación al tipo de preparación que recibieron los gerentes para dar coaching a sus empleados. En general, encontramos que si las organizaciones prepararan plenamente a sus gerentes proporcionándoles (a) la misma capacitación recibida por sus empleados y (b) capacitación en un proceso de coaching efectivo, la organización podría aumentar la efectividad de la transferencia del aprendizaje en más del 40%.

Transferencia del aprendizaje: Mejorando el Impacto del Aprendizaje sobre el Desempeño

El propósito fundamental del aprendizaje y el desarrollo es ayudar a las personas a perfeccionar habilidades que al aplicarlas en el trabajo, mejoren el desempeño tanto laboral como organizacional. Si bien esto es ampliamente reconocido, los métodos populares de medición del éxito en el aprendizaje a menudo no están alineados con esta idea. Más bien tienden a centrarse en los resultados del aprendizaje y no en los resultados del desempeño. Por ejemplo, el modelo más popular de evaluación de aprendizaje y desempeño (Modelo Kirkpatrick) tiene tres niveles dedicados a la medición de resultados de aprendizaje y solo un nivel para la medición de resultados de desempeño.

Este enfoque en resultados de aprendizaje, más que en resultados de desempeño también ha influido en cómo el aprendizaje se ha diseñado e impartido a través de la historia de la industria. Más recientemente, se ha investigado ampliamente (y en gran medida ha sido aceptado) que el aprendizaje y el desarrollo, como han sido llevados a cabo normalmente, no crean cambios en el desempeño a un ritmo aceptable. De hecho, la mayoría de las cifras calculadas sugieren que solo del 15-20% de las inversiones en aprendizaje resultan en cambios en desempeño laboral.

El Caso para Coaching Gerencial

Los programas de Coaching — y en particular, el coaching guiado por gerentes – son cada vez más populares. Un estudio de la Asociación American Management indica que el 52% de las organizaciones reportan tener un programa de coaching en práctica y el 37% que no lo tienen, reportan estar planeando implementar uno.

Sin embargo, muchos estudios han mostrado que estos programas no preparan a los gerentes para dar coaching efectivo. Por ejemplo, un estudio de más de 200 organizaciones reportó que pocos gerentes tenían habilidades de coaching evolutivo y, a menudo, fracasan en sus esfuerzos para mejorar el desempeño de sus empleados (Brandon Hall Group, 2015). Otro estudio reportó que cuando los gerentes fallan como coaches, a menudo llevan a una pérdida de compromiso y motivación por parte de los empleados (Ladyshewsky, 2010). Además, un estudio sobre coaching gerencial reportó que se espera que los gerentes tomen el rol de dar coaching a sus empleados, pero que están mal preparados para este rol. Como resultado, se crea tensión que conduce a un desempeño aún más pobre (McCarthy and Milner, 2013).

Sin embargo, cuando están bien capacitados, los estudios muestran que el coaching gerencial puede tener un impacto positivo en el desempeño y compromiso de los empleados (Liu and Batt, 2010; Ellinger, Bachrach, Wang y Bas, 2011). Por lo tanto, la pregunta clave es ¿qué involucra una preparación efectiva de coaching? (Agarwal, Angst y Magni, 2009; Gregory y Levy, 2011; Kim, 2014). Hay varios estudios que han identificado habilidades críticas que los gerentes necesitan para dar coaching efectivo, incluyendo la habilidad de:

  • Proporcionar información específica y constructiva del comportamiento.
  • Utilizar las habilidades de comunicación efectivas como escuchar y cuestionar.
  • Motivar y retener empleados responsables por la mejora.
  • Establecer confianza.
  • Ver diferentes perspectivas y mostrar empatía.
  • Aclarar los roles y responsabilidades de los empleados.

Estas habilidades críticas apuntan hacia dos parámetros importantes:

  1. Los gerentes necesitan seguir un proceso de coaching efectivo y necesitan las habilidades subyacentes para ejecutar ese proceso.
  2. Los gerentes necesitan conocer las habilidades sobre las que están dando coaching. Sin este conocimiento, los gerentes no pueden proporcionar la retroalimentación de comportamiento ni la claridad sobre el rol que los empleados necesitan.

Este segundo parámetro no se ha investigado a fondo. Varios enfoques de Coaching, de hecho, descartan la importancia del conocimiento de los gerentes sobre las habilidades específicas que los empleados están aprendiendo. Por ejemplo, no es raro que los empleados reciban un programa de capacitación de habilidades de dos días para el cual el gerente recibió una cantidad mínima de información sobre dichas habilidades, tales como un documento informativo sobre las habilidades, como sería un panorama general resumido de una o dos horas sobre las habilidades.

El propósito de nuestra investigación fue arrojar luz sobre estos dos parámetros. Específicamente, examinamos el valor relativo de dar coaching sobre habilidades y el conocimiento de las habilidades sobre las que están dando coaching, así como su impacto en el desempeño del empleado.

El Estudio

Este estudio fue parte de un estudio más amplio sobre Transferencia del aprendizaje (Leimbach, 2014). Para este estudio enfocamos la investigación en coaching gerencial y en apoyo. La primera tarea de este estudio fue identificar investigaciones publicadas e inéditas que reunieran cuatro criterios específicos:

  • La investigación comparó la capacitación por sí sola con la capacitación aunada a coaching gerencial.
  • La investigación reportó diferencias estadísticamente significativas ente ambas. Esto tenía que cubrir algo más que información anecdótica para que pudiéramos comparar ambos estudios.
  • Las medidas resultantes reportadas en los resultados fueron únicamente de desempeño no de aprendizaje.
  • La iniciativa de coaching gerencial fue descrita en detalle suficiente como para clasificar el tipo de intervención de coaching utilizada.

Utilizando una variedad de fuentes, identificamos estudios de investigación que cumplían con estos criterios. Revisamos cada estudio para determinar el proceso de coaching gerencial utilizado y cómo se midió la diferencia de desempeño entre la capacitación por sí sola y la de coaching gerencial.

Cada estudio utilizó diferentes medidas de desempeño (ej. Ventas, tiempo del ciclo del proyecto, satisfacción del cliente) y su propio método estadístico para calcular el impacto del desempeño (regresión, ANOVA, prueba-t, etc.). Por lo tanto, para cada estudio utilizamos datos estadísticos y calculamos una “diferencia de puntuación” que representaba la diferencia desempeño entre ambas capacitaciones. Esto nos permitió comparar ambos estudios, a pesar de que se usaron diferentes métodos estadísticos y diferentes medidas de desempeño en ambos. La diferencia de puntuación representó el porcentaje de mejoramiento en desempeño debido al coaching gerencial. Por ejemplo, una diferencia de puntuación de 20 indicaba que el coaching gerencial mejoró el desempeño de los participantes en un 20% sobre la capacitación por sí sola.

Hallazgos

Encontramos un total de nueve estudios que cumplían con los criterios mencionados. En general, encontramos que el añadir el coaching gerencial a un sistema de aprendizaje incrementó los resultados de desempeño en un promedio de 23% adicional. Sin embargo, hubo una tremenda variabilidad de un estudio a otro, con la mejora de desempeño oscilando entre un mínimo de 7% hasta un máximo de 55% de mejora.

Por consiguiente, realizamos un análisis más detallado de los nueve estudios para identificar el tipo de intervención de coaching que se había realizado. Encontramos tres tipos principales de intervenciones de coaching:

Estímulo para dar coaching:

En estos tres estudios, se instruyó o motivó a los gerentes a dar coaching a sus empleados pero sin recibir alguna capacitación específica sobre cómo dar el coaching.

En estos tres estudios, los gerentes asistieron a una sesión de capacitación de 4 a 8 horas sobre cómo dar coaching. La capacitación cubrió la presentación de un modelo del proceso de coaching, instrucción sobre comportamientos apropiados y en algunos casos, oportunidades para practicar las nuevas habilidades.

Coaching aunado a Capacitación de Contenido

En estos tres estudios, los gerentes asistieron a una sesión de capacitación de 8 horas (similar a la anterior) sobre cómo dar coaching y también recibieron capacitación en las habilidades que recibieron sus empleados.

Tabla 1: Diferencia de puntuaciones por tipo de intervención de coaching
Tipo de intervención de coaching Fuente del estudio Diferencia de puntuación Media de diferencia de puntuación
Motivación para dar coaching Axtell et al., 1997 12% 10%
Saks y Belacourt, 2006 7%
Chiaburu y Marinova, 2005 10%
Capacitación de habilidades de Coaching Kontoghiorghes, 2001 18% 18%
Colquitt, LePine y Noe, 2000 18%
Velada et al., 2007 18%
Capacitación de habilidades de Coaching + capacitación en los contenidos del coaching Leimbach, 2004 55% 41%
Morin y Latham, 2001 32%
Aganwal, Angst y Magni (2009) 36%

Cuando los resultados se dividieron en los siguientes tres tipos de intervenciones de coaching, se aclaró el impacto del coaching gerencial en la transferencia del aprendizaje.

Como muestra la Tabla anterior, cuando se examinan los resultados de los tres tipos de intervenciones, gran parte de la variabilidad desaparece. Es decir, que cuando una organización se enfoca en motivar a los gerentes para dar coaching, pero no les proporciona nuevas habilidades de coaching, verán un pequeño aumento en el desempeño del 7 al 12%. Cuando las organizaciones proporcionan nuevas habilidades de coaching a los gerentes, verán un aumento significativamente mayor del 18% aproximadamente.

Sin embargo, cuando se les proporciona una combinación de nuevas habilidades de coaching y entrenamiento en las habilidades aprendidas por los empleados, se logra un nivel mucho mayor de mejora de desempeño de entre el 32 y el 55% o, en promedio, un 41% de mejora.

Conclusiones

No todos los tipos de coaching requieren tener un conocimiento de las habilidades y competencias subyacentes para las que están dando coaching. Por ejemplo, un coaching de vida o los programas ejecutivos de coaching tienden a ser de naturaleza más amplia y, como resultado, no se enfocan en habilidades o competencias.

Sin embargo, cuando se trata de gerentes dando coaching a sus empleados, los resultados claramente indican que el proporcionar a los gerentes entrenamiento efectivo para dar coaching de habilidades combinándolo con capacitación de esas habilidades sobre las que darán el coaching, tendrá un impacto en el desempeño mucho mayor que dar únicamente entrenamiento en coaching de habilidades. De hecho, esta combinación de capacitar a los gerentes en el contenido y habilidades ha demostrado ser más de dos veces tan efectiva como la capacitación en coaching de habilidades por sí sola y cuatro veces más efectiva que motivar a los gerentes a dar coaching.

Otra investigación apoya estos hallazgos. Por ejemplo, un estudio encontró que el 84% de las organizaciones consideran el coaching de gerentes de línea “efectivo” y “muy efectivo” (Jarvis, Lane y Ellery-Travis, 2005). Además, McCarthy y Milner (2013) hacen hincapié no solo en la importancia de capacitar a los gerentes sino en una cultura de apoyo creada por la alta gerencia para mejorar la efectividad de la capacitación.

Recomendaciones

Las actividades que mejoran la transferencia del aprendizaje al desempeño laboral tendrán gran impacto en el desempeño de una organización y pueden incrementar significativamente el retorno de inversión de capacitación y esfuerzos de desarrollo. Este estudio proporciona evidencia de que si las organizaciones pueden hacer sólo una cosa para apoyar la transferencia del aprendizaje, deben enfocarse en la preparación de sus gerentes para dar coaching en las habilidades que sus empleados están aprendiendo.

Es evidente que el programa de coaching gerencial necesita incluir habilidades básicas de coaching. Independientemente de ello, nuestra investigación y experiencia destaca que las habilidades de coaching por sí solas no son suficientes. A menos que sus gerentes puedan proporcionar una retroalimentación significativa y constructiva, al igual que una claridad de roles basados en su conocimiento del trabajo y de las competencias deseadas, faltará más de la mitad del impacto potencial del coaching gerencial.

En el desarrollo e introducción de cualquier programa de coaching gerencial, las organizaciones deberían preguntarse lo siguiente:

  • ¿Mis gerentes tienen un proceso efectivo de coaching?
  • ¿Mis gerentes tienen las habilidades necesarias de liderazgo y comunicación para dar un coaching efectivo?
  • ¿Mis gerentes saben lo suficiente sobre las habilidades que sus empleados están aprendiendo como para proporcionar una retroalimentación y consejos constructivos?
  • ¿Mis gerentes han tenido la oportunidad de practicar estas habilidades antes de dar coaching a los empleados?
  • ¿La alta gerencia ha creado una cultura de apoyo de coaching para nuestros gerentes?
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Acerca del Autor
Michael Leimbach

Michael Leimbach

Michael Leimbach, Ph.D., es Vice Presidente de Investigación y Diseño Global de Wilson Learning Worldwide. Con más de 25 años en el campo, el Dr. Leimbach lidera la investigación y el diseño de las capacidades de diagnóstico, aprendizaje y mejora del desempeño de Wilson Learning. El Dr. Leimbach ha dirigido importantes estudios de investigación en las áreas de ventas, liderazgo y efectividad organizacional y ha desarrollado los modelos de Wilson Learning de evaluación de impacto y retorno sobre la inversión. El Dr. Leimbach se ha desempeñado como consultor de investigación para una gran variedad de organizaciones de clientes a nivel mundial, es miembro del consejo editorial de la revista profesional ADHR y tiene un papel de liderazgo en el comité técnico de la norma ISO TC232: Estándares para los proveedores de servicios de aprendizaje. El Dr. Leimbach es coautor de cuatro libros, ha publicado numerosos artículos profesionales y es un orador frecuente en conferencias nacionales e internacionales.

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