Guía de Supervivencia Virtual

10 Consejos para Equipos de Trabajo a Distancia

10 Consejos para Equipos de Trabajo Remotos

Dado que las empresas buscan formas más productivas y más rentables de tener el trabajo hecho, se ha producido una explosión de equipos de trabajo y proyectos virtuales. Como resultado, es imperativo que las personas aprendan a trabajar juntas a través de límites de espacio, tiempo y culturas. Impulsados por la necesidad de sacar ventaja de los conocimientos ubicados en diferentes partes de la organización, las empresas dependen cada vez más de los equipos virtuales geográficamente dispersos para planificar, tomar decisiones y actuar en cuestiones críticas de negocio.

Cuando estos equipos funcionan a niveles óptimos de productividad y eficiencia, son una verdadera fuente de ventaja competitiva para sus empresas, reuniendo una variedad de diferentes perspectivas y experiencias que tienen un alto valor de innovación y resolución de problemas. Por otra parte, los equipos de trabajo remotos enfrentan desafíos únicos para comunicarse y colaborar de manera eficiente y productiva. Una investigación realizada por Wilson Learning1 hace algunos años destaca este problema. Nuestra investigación demostró que los equipos más productivos son los que tienen un alto nivel de diversidad y de habilidades de comunicación. Sin embargo, si las habilidades de comunicación no existen, los equipos altamente diversos son los equipos con menos desempeño. Así, las habilidades efectivas de trabajo y comunicación para equipos virtuales son incluso más importante que para otros equipos. No se puede caminar por el pasillo o entrar en el cubículo de al lado para discutir un problema si algunas personas están en Nueva York y otras se encuentran en Santa Cruz o incluso Bangladore. Como resultado, sin habilidades críticas, los equipos virtuales no podrán comprometer plenamente a los miembros del equipo, establecer objetivos y normas claras ni establecer los procesos necesarios para hacer las cosas.

Aquí está una lista de los 10 consejos principales que ayudarán a sus equipos virtuales a trabajar en el nivel más alto posible y sacar el máximo provecho de la variedad de habilidades, conocimientos y capacidades de los miembros.

CONSEJO 1: ESTABLECER CONFIANZA Y ENTENDIMIENTO

El desempeño del equipo depende de una base de confianza. Sin ella, los miembros del equipo son reacios a compartir información u ofrecer apoyo y pueden dudar en confiar en los demás para mantener los compromisos y seguir adelante con sus tareas. Para establecer un sentido de confianza, los equipos necesitan oportunidades para desarrollar un vínculo social, especialmente en las primeras etapas de trabajo del equipo. El tiempo para que los miembros del equipo identifiquen los valores comunes y establezcan credibilidad y confianza, es fundamental. Hemos visto participar a equipos virtuales en juegos en línea como una manera de establecer relaciones y de vez en cuando celebrar reuniones en entornos vitualles "sumergidos" tales como Second Life, como una manera de establecer y crear confianza. El uso de las redes sociales como LinkedIn, Twitter y Facebook también puede ser útil para ayudar a los miembros del equipo a familiarizarse unos con otros para fomentar confianza.

To build a sense of trust, virtual teams need opportunities to develop social rapport, especially in the early stages of the team's work. Creating time for team members to identify common values, establish credibility, and foster a sense of trust is critical for virtual teams. For example, we have seen virtual teams engage in online games together as a way to establish relationships and occasionally hold meetings in "immersive" virtual environments such as Second Life, as a way to establish and build trust. The use of social media such as LinkedIn, Twitter, and Facebook can also be useful to help team members become familiar with one another in a way that fosters trust and confidence.

CONSEJO 2: CREAR UNA FUERTE IDENTIDAD DE EQUIPO

Incluso más que los equipos que comparten oficina, los equipos virtuales tienen un sentido de "equipo", basado en una fuerte creencia de un propósito compartido, inspiración común y compromiso con los objetivos del equipo. En un equipo a distancia, puede haber individuos que trabajen solos, fuera de la oficina, en casa o que sean el único miembro del equipo en la ubicación. Bajo estas circunstancias, es fácil para ellos sentirse aislados, que no forman parte del equipo y "fuera de onda".

La cohesión del equipo será mucho mayor si su propósito y objetivos son claros y tienen frecuentes recordatorios de por qué están juntos y hacia donde se dirigen. Los gerentes también pueden ayudar a construir la identidad del equipo mediante el reconocimiento de los logros de equipo e individuales y facilitando oportunidades para compartir en equipo y celebrar los éxitos.

CONSEJO 3: DESARROLLAR CONOCIMIENTOS DE TECNOLOGÍA DE COMUNICACIÓN Y APOYO

Utilizadas correctamente, las herramientas de comunicación pueden ser poderosas y efectivas, ofreciendo formas interactivas y atractivas de compartir información y manejar proyectos. Hay reuniones y plataformas virtuales (como GoToMeeting, WebEx, Google Hangouts y Eventos) que permiten a los miembros del equipo, en varias localidades, llevar a cabo reuniones cara a cara en línea. Sitios de gestión de proyectos en línea (como SharePoint, Google Docs o Basecamp) permiten a los miembros del equipo compartir y almacenar documentos, planes, informes, etc. También hay tecnologías que imitan un entorno más tridimensional y permiten a las personas interactuar en un entorno más realista (ON24, Stream57). Muchas de estas tecnologías también permiten a varias personas trabajar juntos en presentaciones y documentos simultáneamente, manteniendo a todos participando en sincronía.

Sin embargo, para obtener todos estos beneficios, los miembros del equipo deben ser razonablemente expertos y sentirse cómodos en el uso de las herramientas y la tecnología debe estar fácilmente disponible y ser confiable. Todos los miembros del equipo deben tener oportunidades de formación y práctica y tener acceso al soporte técnico cada vez que necesiten ayuda. Si hay tecnófobos en el grupo, la práctica y retroalimentación de un mentor experimentado les ayudarán a desarrollar un mayor nivel de confianza y comodidad en el uso de tecnología y aumentará su eficiencia y productividad.

CONSEJO 4: RESPONSABILIDAD COMPARTIDA, CLARA RENDICIÓN DE CUENTAS Y CELEBRACIONES DEL EQUIPO

Como cualquier otro equipo, los equipos virtuales deben desarrollar un sentimiento de que todos los miembros del equipo tienen la misma responsabilidad para el logro de los objetivos y tener expectativas claras para la rendición de cuentas de sus tareas individuales. Aunque esto a menudo está naturalmente en los equipos tradicionales, los equipos virtuales necesitan herramientas para el seguimiento de los logros individuales y de equipo. De igual importancia son las oportunidades periódicas para celebrar y ser reconocidos por los logros del equipo. Los equipos no virtuales a menudo lo hacen de manera informal, en las reuniones de pasillo por ejemplo, pero los equipos virtuales tienen que hacer esto en actividades programadas.

CONSEJO 5: GARANTIZAR UN FUERTE LIDERAZGO DE EQUIPO

Los miembros de un equipo virtual, más que otros equipos, necesitan poder ejercer un liderazgo libre y efectivo, responsabilizándose de completar el trabajo individual y de participar en todas las actividades del equipo. Sin embargo, un líder de equipo con experiencia puede ser un recurso fundamental para ayudar a un equipo a mantenerse en el camino y servir de enlace con los patrocinadores del equipo. Este líder puede anticipar los desafíos de trabajar virtualmente y ayudar a asegurar que las comunicaciones sean claras y que todos los miembros del equipo estén totalmente "encaminados" y participen como deberían en las reuniones del equipo.

CONSEJO 6: PONEREN MARCHA LOS PROCESOS RELACIONADOS CON LA TAREA

Investigaciones de la Escuela de Administración Sloan demuestran que los equipos virtuales que utilizan procesos bien desarrollados relacionados con tareas para aumentar la coordinación y comunicación, tienden a superar a aquellos que no lo hacen. Los procesos de tareas bien desarrollados tales como establecer metas, hacer planes, resolver problemas, asignar roles de trabajo específicos y medir resultados, ayudan a la función de equipo de manera eficiente y eficaz.

Esto puede ser especialmente importante para los equipos virtuales interculturales. Diferentes culturas tienen diferentes expectativas sobre los procesos y procedimientos. Por lo tanto, es importante que los equipos virtuales globales comuniquen claramente el proceso que está siendo seguido y proporcionen capacitación y asistencia cuando los miembros del equipo nuevos en el proceso.

CONSEJO 7: CONSTRUIR HABILIDADES SOCIALES / DE COMUNICACIÓN

Las interacciones sociales son el pegamento que mantiene unido al equipo como unidad cohesiva. Aunque los procesos orientados a tareas son esenciales para la eficacia del equipo, los miembros de un equipo virtual deben ser muy competentes en el necesario intercambio de información, en proporcionarse apoyo mutuo y corregir el rumbo cuando sea necesario.

Cuando los equipos no virtuales se reúnen, es muy común que se pasen 5-10 minutos antes o después de la reunión en conversaciones informales no relacionadas con trabajo que construyen relaciones sociales en el equipo. Sin embargo, esto es mucho más raro en los equipos virtuales. Los jefes de equipos virtuales efectivos, entienden que es importante crear este momento en el proceso, ayudando a los miembros del equipo a entenderse y a apreciar la diversidad en el estilo interpersonal, modelando la versatilidad para adaptarse a los estilos de comunicación preferidos de los demás y a saber dar y recibir retroalimentación. Los jefes de equipo y gerentes deben asegurarse que los miembros del equipo tengan estas capacidades y cuando sea necesario, ayudar al equipo a desarrollarlas y mejorar sus habilidades de comunicación.

CONSEJO 8: ESTABLECER PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES EN EQUIPO

Cada equipo necesita la capacidad de tomar decisiones y llegar a un acuerdo como grupo. Para un equipo virtual esto es aún más importante, ya que los miembros pueden no compartir las prácticas comunes establecidas y pueden tener experiencias muy diferentes en la toma de decisiones. Los miembros del equipo deben comprender las diferentes maneras en las que se pueden tomar decisiones y saber cómo llegar a acuerdos sobre temas tales como la solución adecuada a un problema, cómo deslindar una tarea y asignar trabajo. Un proceso de equipo establecido de toma de decisiones y sus herramientas ayudarán al equipo a evitar quedarse atascado cuando una decisión tiene que ser tomada y asegurará que las decisiones tomadas sean de alta calidad y representen las mejores ideas de todo el equipo. No todas las decisiones se toman de la misma manera, es importante comunicar cuales decisiones son de colaboración y cuales son influidas por el líder.

CONSEJO 9: CREAR CONCIENCIA GLOBAL

Cada vez más, los equipos están dispersos, no sólo a través de fronteras nacionales, sino también a través de fronteras internacionales que abarcan todo el mundo. La falta de conciencia global y sensibilidad cultural puede socavar casi todos los demás aspectos del trabajo del equipo, por lo que es difícil establecer confianza, tomar decisiones y llevar a cabo tareas de manera coordinada y eficiente.

Trabajar de forma productiva y cohesionada a través de fronteras culturales requiere que los miembros del equipo tengan algunas ideas sobre las dimensiones culturales que pueden afectar los comportamientos y preferencias interpersonales. Esto podría incluir el conocimiento de las diferencias en cómo las diferentes culturas perciben las relaciones de negocios, ven el poder y la autoridad dentro de las organizaciones empresariales y valoran el rol del individuo frente a la comunidad o grupo.

Los jefes de equipo y gerentes pueden ayudar prestando especial atención a cómo el equipo está interactuando y proporcionar oportunidades para que los miembros del equipo discutan y resuelvan cuestiones relacionadas con diferentes supuestos o valores culturales.

CONSEJO 10: CONSTRUIR HABILIDADES DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

Independientemente de qué tan bien el equipo organiza su trabajo o qué tan bien se comunican los miembros del equipo, hay una alta probabilidad de conflictos ocasionales, ya sea entre los miembros o todo el grupo. Los conflictos dentro de un equipo virtual pueden parecer aún más intratables y disruptivos que cuando la gente es capaz de sentarse y hablar a través de los temas.

Los equipos virtuales presentan problemas especiales en relación con el conflicto. Debido a que gran parte de la comunicación es a través de e-mail o a través de reuniones webcast donde falta el lenguaje corporal, hay una mayor probabilidad de que la información o la intención puedan ser malinterpretadas. Hemos conocido casos en que un miembro del equipo escribió un e-mail con la expectativa de que sería recibido positivamente, sólo para que otros miembros del equipo lo vieran como negativo y potencialmente ofensivo.

Para asegurarse de que los conflictos se reconozcan temprano y se manejen de forma proactiva, los miembros del equipo tienen que entender qué tipo de problemas pueden llevar a conflictos y reconozcan cómo un conflicto no resuelto puede interponerse al logro de sus objetivos. También tienen que saber separar las cuestiones de la gente y llegar a una solución sin dejar que las respuestas emocionales se conviertan en una barrera para las resoluciones de mutuo acuerdo.

Ya sea que su equipo virtual se dedique a servicio al cliente o RH o este disperso en todo el mundo o sólo a través de un solo país, estos diez consejos pueden mejorar la productividad, la satisfacción de los miembros del equipo y la eficiencia. Incluso un equipo que está trabajando de forma remota por necesidad y no por elección puede convertirse en un activo de gran alcance si el grupo cuenta con las herramientas, la tecnología y las habilidades necesarias para llevar su variada experiencia y conocimiento en conjunto para lograr resultados sobresalientes.

Para obtener más información acerca de los conceptos compartidos en este artículo y cómo Wilson Learning puede ayudar a abordar estos problemas, contacte a Wilson Learning en México al 52(55)56608360 y en Colombia al 57(1)2138896

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About the Authors
Michael Leimbach

Michael Leimbach

Michael Leimbach, Ph.D., es Vice Presidente de Investigación y Diseño Global de Wilson Learning Worldwide. Con más de 25 años en el campo, el Dr. Leimbach lidera la investigación y el diseño de las capacidades de diagnóstico, aprendizaje y mejora del desempeño de Wilson Learning. El Dr. Leimbach ha dirigido importantes estudios de investigación en las áreas de ventas, liderazgo y efectividad organizacional y ha desarrollado los modelos de Wilson Learning de evaluación de impacto y retorno sobre la inversión. El Dr. Leimbach se ha desempeñado como consultor de investigación para una gran variedad de organizaciones de clientes a nivel mundial, es miembro del consejo editorial de la revista profesional ADHR y tiene un papel de liderazgo en el comité técnico de la norma ISO TC232: Estándares para los proveedores de servicios de aprendizaje. El Dr. Leimbach es coautor de cuatro libros, ha publicado numerosos artículos profesionales y es un orador frecuente en conferencias nacionales e internacionales.

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Carl Eidson

Carl Eidson

Carl Eidson, Ph.D, es Vicepresidente, Desarrollo de Negocios, Wilson Learning Corporation. Eidson conduce y entrena a un equipo virtual de más de 100 distribuidores independientes desde Toronto hasta Buenos Aires. Para influir en los resultados y el impacto de forma remota, él aprovecha las tecnologías innovadoras de comunicación y habilidades de liderazgo virtuales para crear sistemas para el desarrollo de la fuerza de ventas, campañas de marketing y eventos promocionales personalizados para el cliente. Con un doctorado en Psicología Industrial y Organizacional, es coautor de artículos en la selección de los mejores talentos publicado en revistas científicas como Journal of Applied Psychology, Human Performance, International Journal of Selection and Assessment y Journal of Business and Psychology. Eidson es un orador frecuente en la investigación de la mejora del rendimiento humano y participa en conferencias profesionales.

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