¿Su organización está lista para ser Global?

Cinco Dimensiones Culturales que deben manejarse para garantizar la Efectividad Global

¿Su organización está
lista para ser Global?

Los acontecimientos mundiales más críticos para las empresas incluyen el aumento en la actividad económica en los mercados emergentes, el flujo libre de información en todo el mundo y los mercados de trabajo cada vez más globalizados.

Las implicaciones son claras: Para crecer y prosperar en una economía global se requiere construir fuertes relaciones de negocios a través de fronteras internacionales. "Nos guste o no", un experto señala, "el conocimiento del mundo ya no es un lujo". De acuerdo con una encuesta de McKinsey a ejecutivos de todo el mundo, las estrategias más importantes para captar crecimiento incluyen construir una presencia local, desarrollar sociedades y negocios conjuntos con empresas locales y reclutar talento de los mercados emergentes. Las empresas estadounidenses deben competir con empresas de todo el mundo cuyos líderes pueden tener mucho más conocimiento de la cultura de los Estados Unidos que los líderes estadounidenses mismos.

Desde hace algunos años, las empresas con sede en los Estados Unidos han ido adquiriendo negocios con bases en el extranjero, estableciendo sucursales locales en otros países y montando equipos virtuales para trabajar más allá de las fronteras internacionales. Aun así, demasiadas empresas siguen sin estar preparadas para trabajar con clientes y compañeros de trabajo de diferentes culturas. Los problemas más comunes son los de comunicación y malos entendidos - tienen un impacto significativo en términos de disminución de productividad, pérdida de ventas y lanzamientos fallidos de productos. "Las Habilidades interculturales efectivas son fundamentales", de acuerdo con el Gerente del Programa Global de un gran fabricante de telecomunicaciones. "Somos una organización global. Tenemos clientes de todo el mundo que requieren apoyo global y muchos equipos de proyectos interculturales. Si somos capaces de mejorar las habilidades de efectividad global de nuestros jefes de equipo y sus miembros, esto tendrá un tremendo impacto en nuestro resultado final”

¿Qué puede hacer la Organización?

Para construir la competitividad global, las empresas estadounidenses tienen que reconocer los desafíos especiales de hacer negocios globalmente y aumentar los esfuerzos para asegurar que los empleados adquieran conciencia global y habilidades de comunicación interculturales. Esto significa elevar la conciencia sobre las diferencias que generan incomodidad y confusión. Esto es fundamental, ya que los problemas más comunes son causados por las normas y comportamientos que parecen ser tan naturales para nosotros y que están efectivamente fuera de nuestra conciencia.

Para llegar a ser más hábiles en comunicación intercultural, la gente tiene que sentirse cómoda con la naturaleza de las diferencias. Luego necesitan habilidades que les permitan comunicarse y relacionarse efectivamente.

Las Cinco Dimensiones Culturales que marcan la Diferencia más Grande

Las personas pueden ganar perspectivas sobre otras culturas comprendiendo las cinco dimensiones claves donde es probable que las diferencias culturales sean la más profundas y donde el conocimiento pueda tener más efecto en la reducción del choque cultural.

1. TAREA Y RELACIONES

Una de las diferencias más notorias entre culturas tiene que ver con cómo las personas abordan el desarrollo de relaciones. Algunas culturas se caracterizan como orientados más a la tarea / logro, mientras que otras se orientan más a las relaciones. Los occidentales y estadounidenses en particular, tienden a orientarse más a la tarea / logro, con un enfoque a corto plazo que crea un sentido de urgencia sobre hacer las cosas y seguir adelante. En nuestro juicio, "el tiempo es dinero", una mercancía que puede ser "ahorrada" o "desperdiciada". En una reunión típica estadounidense, la tarea es lo primero. Socializar puede venir después de la reunión. En contraste, las culturas orientadas a la relación organizarán actividades y prioridades en torno a las personas involucradas, en lugar de en los horarios. En una cultura orientada a las relaciones, las personas no son impulsados por el tiempo. Ellos se verían a sí mismos como flexibles - la persona, no la tarea, determina el evento. Los aspectos sociales son lo primero, como requisito previo al logro de la tarea.

Incluso a nivel de reuniones y citas individuales, las relaciones pueden verse afectadas por estas diferentes perspectivas. Por ejemplo, los estadounidenses toman la puntualidad como una señal de respeto por el tiempo de la otra persona. Sin embargo, en una cultura de relación, el empezar algún tiempo más tarde de la hora indicada formalmente es la norma y llegar temprano o incluso "a tiempo" puede parecer agresivo, demasiado impaciente o incluso desconsiderado. Esta diferencia en las "reglas no escritas" puede minar la confianza mutua y el respeto en el que se basan las relaciones comerciales efectivas.

2. DISTANCIA DE PODER

Esta dimensión tiene que ver con la medida en que los individuos en la sociedad aceptan la desigualdad del poder basada en el lugar de cada persona en una jerarquía. Esta dimensión influye en los grados de autonomía y procesos de toma de decisiones. Históricamente, la cultura americana se inclina hacia el igualitarismo, favoreciendo una menor distancia entre los que están en la cima de una estructura jerárquica y los que están abajo. Nuestras tradiciones abundan en historias del empleado ordinario que habla "la verdad al poder". En otras las culturas, se espera un respeto a la autoridad y sería considerado presuntuoso e incluso impactante que un subordinado ofrezca una opinión independiente o contradiga a un superior.

Con la igualdad de los miembros del equipo y la responsabilidad compartida, los estadounidenses pueden encontrar desconcertante cuando los miembros del equipo de otra cultura no ofrecen opiniones o no comparten información. Sus contrapartes, por otro lado, pueden sentirse muy incómodo cuando se trata de una empresa que valora el liderazgo participativo. Si se colocan en un equipo formado por personas con diferencias en rango, les parecería inapropiado dar sus opiniones, mientras que los estadounidenses pueden aparecer en sus ojos como irrespetuosos de las fronteras y prerrogativas jerárquicas.

3. EVITAR LA INCERTIDUMBRE

Las Culturas también varían considerablemente en cuanto a su tolerancia al riesgo y la incertidumbre. Los empresarios de una cultura que evita la incertidumbre preferirán operar dentro de un ámbito más estrecho limitado por reglas y restricciones diseñadas para reducir riesgos. La gente de una cultura que evita la incertidumbre pueden sentirse muy incómodos en situaciones no estructuradas. Ellos pueden mostrarse renuentes a actuar y quieren sentirse tranquilos por reglas claras y medidas de seguridad que reducen el riesgo.

Cuando estas personas conocen gente más acostumbrados a mayores niveles de incertidumbre, la fricción puede sobrevenir. Un grupo puede percibir al otro como rígido o demasiado tímido, mientras que el otro se percibe como imprudente y demasiado dispuesto a correr riesgos inaceptables. La conciencia de esta diferencia profundamente arraigada podría permitir una mejor comunicación y una adaptación para satisfacer las necesidades de ambas partes.

4. INDIVIDUALISMO/COLECTIVISMO

¿Qué sucede cuando los trabajadores de una cultura altamente individualista interactúan con colegas de culturas colectivistas? Los Norteamericanos, en particular, ven al individuo conectado flojamente a un grupo más grande, ya sea la familia, las organizaciones empresariales o grupos sociales. En otras sociedades (como hemos aprendido en una larga historia de hacer negocios en Asia, por ejemplo), los individuos se consideran estrechamente conectados a las más grandes organizaciones sociales y empresariales.

Estas diferencias pueden generar malos entendidos y frustración cuando se trata de tomar decisiones de negocio. Los grupos colectivistas estarán renuentes a abordar directamente los conflictos o diferencias de opinión y se sienten más cómodos con la toma de decisiones por consenso. Los occidentales, por el contrario, estarán más cómodos con las opiniones y las decisiones independientes. Ellos pueden considerar que las decisiones que ellos pensaban eran definitivas siguen sin serlo, mientras que otros grupos pueden sentir que están siendo presionados u obligados a una decisión antes de que hayan alcanzado el consenso que se sienten es necesario.

5. COMUNICACIÓN EN CONTEXTO

La última dimensión de la cultura se refiere a lo que se conoce como "comunicación en contexto." La gente en las organizaciones empresariales occidentales tienden a preferir la comunicación lineal y directa que "abarca todo" En otras culturas, la norma es ser más indirecto, sacar conclusiones y presentar información de una manera más metafórica.

Un estadounidense podría esperar enviar un correo electrónico, obtener una respuesta y considera que la transacción esta completa. Si trabaja con personas de una cultura de alto contexto, ése correo electrónico puede estar bien en ciertas situaciones para transmitir información, pero será completamente ineficaz para construir relaciones o resolver conflictos. Un correo electrónico enviado para tales fines ni siquiera podría recibir una respuesta, posiblemente creando más conflicto.

LA PERCEPCIÓN TRAE EL CAMBIO DE COMPORTAMIENTO

La Percepción trae Cambios de Comportamiento tan profundos como son este tipo de diferencias, que a menudo pasan desapercibidas. A diferencia de la lengua hablada, - se derivan de creencias y valores profundamente arraigados y las "reglas de combate" no están escritas. Se dan tanto por sentado dentro de una cultura, que no siempre están claramente articuladas incluso por aquellos dentro del grupo cultural. Al plantear estas diferencias a nivel de conciencia, la gente puede cambiar su comportamiento, volviéndose más adaptables, menos críticos y más hábiles en cambiar su enfoque habitual para dar cabida a las diferencias culturales.

En un estudio, los grupos que recibieron capacitación de sensibilización global mostraron cambios significativos en su comportamiento, en comparación con los que no estaban capacitados, especialmente en las áreas de habilidades para evitar el etiquetado de colegas / clientes basados en la cultura; la modificación del estilo de las reuniones, correos electrónicos y llamadas telefónicas para emparejar las expectativas culturales; y en el ajuste de la forma que otros construyen relaciones. De hecho, en este estudio de gerentes de alto potencial, del 91 al 100% indicó que la formación de la conciencia global:

  • Aumentó la retención de clientes y empleados interculturales.
  • Resultó en eficiencias mejoradas y ahorro de costos.
  • Ayudó a mantener sus proyectos a tiempo y dentro del presupuesto.

En general el 100% de los gerentes estuvieron de acuerdo y el 29% muy de acuerdo en que la formación de la conciencia global los hizo más eficaces en su trabajo.

Las dimensiones discutidas aquí tienen un gran impacto comprobable en todos los aspectos de una relación de negocios; desde cómo se llega a acuerdos hasta cómo y cuándo se toman acciones y cómo conducir la comunicación permanente.

Los empleados de las empresas que hacen negocios internacionales pueden beneficiarse de una mayor conciencia de estas dimensiones y de la construcción de habilidades que les ayudarán a crear relaciones de negocios mutuamente satisfactorias independientemente de dónde se encuentren en el mundo.

Para obtener más información acerca de los conceptos compartidos en este artículo y cómo Wilson Learning puede ayudar a abordar estos problemas, contacte a Wilson Learning en México al 52(55)56608360 y en Colombia al 57(1)2138896

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About the Authors
Michael Leimbach

Michael Leimbach

Michael Leimbach, Ph.D., es Vice Presidente de Investigación y Diseño Global de Wilson Learning Worldwide. Con más de 25 años en el campo, el Dr. Leimbach lidera la investigación y el diseño de las capacidades de diagnóstico, aprendizaje y mejora del desempeño de Wilson Learning. El Dr. Leimbach ha dirigido importantes estudios de investigación en las áreas de ventas, liderazgo y efectividad organizacional y ha desarrollado los modelos de Wilson Learning de evaluación de impacto y retorno sobre la inversión. El Dr. Leimbach se ha desempeñado como consultor de investigación para una gran variedad de organizaciones de clientes a nivel mundial, es miembro del consejo editorial de la revista profesional ADHR y tiene un papel de liderazgo en el comité técnico de la norma ISO TC232: Estándares para los proveedores de servicios de aprendizaje. El Dr. Leimbach es coautor de cuatro libros, ha publicado numerosos artículos profesionales y es un orador frecuente en conferencias nacionales e internacionales.

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Nancy Frevert

Nancy Frevert

Nancy Frevert, Master en Administración Internacional, es la Directora de Desarrollo de Solución para Wilson Learning Worldwide. Durante más de 15 años, la Sra. Frevert ha proporcionado el liderazgo para la creación de la solución de los programas de clientes y las ofertas de la marca Wilson Learning. Ella ha logrado y ha contribuido a una amplia variedad de iniciativas globales de desarrollo del cliente. Ella lleva los esfuerzos de desarrollo en las ventas, liderazgo y efectividad ofertas individuales a Wilson Learning. La Sra. Frevert ha sido fundamental para el desarrollo del enfoque de Wilson Learning a la transferencia del aprendizaje.

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