De Venta de Soluciones a Consultoría de Negocios

Desarrollar Habilidades de Venta para una Ventaja Competitiva

De Venta de Soluciones a Consultoría de Negocios

En una economía en contracción, los líderes de ventas se enfrentan a un dilema: los clientes que todavía pueden invertir en nuevas soluciones también están exigiendo descuentos y otras concesiones. Al mismo tiempo, las organizaciones que venden están bajo una gran presión para proporcionar cifras de ventas y rentabilidad para satisfacer las expectativas propias compañía.

En esta situación, ¿con qué pueden contar los líderes de ventas para ganar? Por lo general, la organización de ventas no controla la estrategia de producto o de mercado y los objetivos de precios e ingresos se establecen en otros lugares la organización. Sin embargo, el ejecutivo de ventas tiene influencia directa en una fuente poderosa de ventaja competitiva: la fuerza de ventas y cómo interactúan con los clientes. Los expertos profesionales de ventas pueden construir relaciones con los clientes que generan ventas como rentables siempre y cuando sean capaces de aportar un valor agregado real al negocio del cliente. Incluso en los momentos más difíciles, las compañías necesitan experiencia y soluciones que aborden los fundamentos del negocio, tales como la productividad, eficiencia, resultados financieros y retorno de inversión (ROI). Los vendedores que puedan responder a estas necesidades pueden dejar fuera a la competencia mientras aumenta tanto la cantidad como la rentabilidad de sus ventas.

EL ROL DEL CONSULTOR DE VENTAS

La Venta de Soluciones es la capacidad de entender y vincular soluciones a las prioridades de negocios de un cliente, es una habilidad crítica, pero ya no es un elemento diferenciador por sí sola. La mayoría de los vendedores experimentados saben cómo identificar la información sobre los productos del cliente y su posición en el mercado y cómo hacer preguntas para descubrir temas de negocios importantes para el cliente. Por otra parte, el rol de consultor de ventas sigue siendo, como el término lo indica, un rol de ventas.

La verdadera oportunidad para destacarse de la competición radica en convertirse en un verdadero consultor de negocio, haciendo un conjunto diferente de preguntas centradas en el núcleo de los procesos del negocio del cliente. Una vez que el vendedor comprende a fondo estos procesos - cómo se vinculan uno a otro y qué tipo de información se intercambian entre ellos, es posible identificar oportunidades únicas para mejorar las métricas clave, como la rotación de inventario, costos laborales o tiempo de comercialización.

DÓNDE BUSCAR OPORTUNIDADES: LA CADENA DE VALOR DEL CLIENTE

A diferencia de la información de rendimiento financiero de una compañía, la información de personas, productos y procesos de negocios sólo puede ser obtenida hablando con las personas adecuadas en los lugares adecuados de la organización. El Modelo 1: Cadena de Valor de Michael Porter, es una herramienta útil para organizar el esfuerzo de descubrimiento de un proceso de negocio. Proporciona una lente para mirar el negocio desde el punto de vista de las funciones clave. El modelo sirve como guía para obtener acceso a los propietarios de las funciones clave.

Michael Porter retrata los críticos procesos de negocio de una organización (en la parte superior del modelo) como una “cadena de valor” en la que cada proceso clave o sistema de producción añade un tipo específico de valor al producto final de la empresa. Los procesos de apoyo (en la parte inferior del modelo) incluyen funciones tales como la gerencia general, tecnología, recursos humanos y adquisiciones o compras.

El vendedor que trata de entender estos procesos centrales debería concentrarse en ganar el patrocinio de los ejecutivos que son dueños de los procesos clave. Una vez que las conexiones se realizan con las personas que tienen la responsabilidad principal de identificar procesos, el vendedor puede hacer preguntas para entender lo que la cadena de valor es para este cliente. Entonces, el vendedor puede empezar a analizar lo eficientes y eficaces que son estos procesos y qué tan bien o mal trabajan juntos como un sistema productivo y rentable.

CONDUCIR UNA CONVERSACIÓN DE PROCESO

Normalmente, las empresas se dividen naturalmente en silos o territorios individuales que funcionan semi-independientemente, a pesar de la interdependencia operativa y de los esfuerzos para fomentar la comunicación y colaboración interfuncional. Un vendedor que actúa como consultor de nego- cios puede proporcionar un gran valor a un patro- cinador ejecutivo o contacto clave haciendo pre- guntas e identificando los patrones que cruzan las líneas funcionales. vendedor.

Una conversación exitosa con el propietario de un proceso de negocios debe incluir varios elementos clave:

1. Preparación: Al igual que con cualquier visita a un cliente, es importante prepararse aprendiendo lo más posible sobre la función o departamento de la persona que está visitando por adelantado y considerar qué aspectos de su proceso podrían ser importante. Por ejemplo, si se visita a la cabeza de las operaciones de almacén, sería útil aprender algo acerca del manejo de inventario y en general, cuales métricas son importantes en ese proceso. Por definición, lo que es más importante para un jefe funcional será diferente de lo que es importante para otros jefes funcionales.

2. Establecer el proceso de la discusión: . Muchas de las personas contactadas pueden no tener una idea muy clara de por qué deberían estar hablando con un vendedor. el propósito de la conversación necesita ser explicado, para que entiendan su función y operaciones con el fin de identificar las posibles formas de ayudar a mejorar la eficacia global a través de líneas funcionales.

3. Hacer preguntas de Descubrimiento:: A partir de información preparatoria, el vendedor debe planificar una serie de preguntas que le ayudarán a guiar el proceso de recopilación de la infor- mación correcta. Tres preguntas claves deben ser discutidas:

  • ¿Qué tiene que ir bien en su operación para que usted tenga éxito?
  • ¿Cuáles de estos factores son actualmente los más eficaces? ¿Hay alguno que no va tan bien como usted quisiera?
  • ¿Cuáles de las otras áreas funcionales de la em- presa son más importantes para usted, en térmi- nos de recibir insumos para su funcionamiento y cuáles funciones son las más afectadas por el éxito o la falta de éxito?

4. Seguimiento: Claramente, para que la conversación sea productiva, es muy importante hacer preguntas de seguimiento cuando un problema parece surgir. Por ejemplo, si el inventario no es satisfactorio, las preguntas de seguimiento deben aclarar ¿cuál sería la meta ideal y qué temas están afectando la capacidad de llegar a ella, tales como dificultad para llevar los productos a la distribución, retrasos en el envío o problemas internos con los procesos de selección y embalaje de productos para su envío. Cualquiera de estos problemas podría ser algo que el vendedor puede ayudar a resolver directamente o puede servir como base para hacer más preguntas acerca de otro proceso, tal como el envío.

Las oportunidades de mejora pueden estar en la creación de vínculos más fuertes o enlaces donde no existen todavía o en hacer mejoras de procesos que aumenten la eficiencia o eficacia. Al hacer las preguntas correctas a las personas adecuadas, el vendedor puede identificar cuestiones como las altas tasas de devolución de productos, mala comunicación entre el servicio al cliente y el procesamiento de los pedidos o los cuellos de botella en la producción, cualquiera de los cuales podría afectar la capacidad para cumplir con los objetivos estratégicos de alto nivel. Al ofrecer una solución a un problema concreto, el vendedor va más allá de la venta consultiva a un papel distintivo como consultor de negocios verdadero, capaz de hacer una contribución sustantiva al éxito general del negocio.

Es importante que los vendedores sepan cómo investigar una empresa y hagan preguntas para verificar problemas críticos de negocio, pero si un profesional de ventas quiere dar el siguiente paso para convertirse en un consultor de negocio real, se necesita algo más. Al utilizar la Cadena De Valor como punto de partida, el consultor/profesional de ventas puede identificar los procesos funcionales más críticos en la organización del cliente. Esta información en sí misma tiene un alto valor y da la credibilidad que es imposible que un competidor pueda replicar. Cuando el vendedor/consultor es capaz de ofrecer información y soluciones para estos serios problemas de negocios que están afectando los fundamentos del negocio del cliente, entonces el experto en consultoría se convierte en una poderosa ventaja competitiva.

Para obtener más información acerca de los conceptos compartidos en este artículo y cómo Wilson Learning puede ayudar a abordar estos problemas, contacte a Wilson Learning en México al 52(55)56608360 y en Colombia al 57(1)2138896

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Acerca del Autor
Ken Valla

Ken Valla

Ken Valla, Vicepresidente Regional de Ventas, Wilson Learning Corporation, es responsable de impulsar las estrategias de ventas para aumentar los ingresos, la rentabilidad y la cuota de mercado en América del Norte. Con más de 15 años de experiencia en ventas y gestión de ventas, el Sr. Valla ha producido consistentemente resultados superiores a los objetivos anuales. El Sr. Valla se especializa en la venta compleja que abarca múltiples compradores en varios niveles, a menudo en las cuentas globales y por lo general requiere participación de los ejecutivos. Su experiencia le permite ayudar a sus clientes ir al mercado de manera más estratégica y se dirigen a sus requisitos únicos. Como un ejecutivo de ventas con experiencia, que entiende lo que se requiere para el personal de ventas para tener éxito en un entorno altamente complejo de hoy.

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