Venta Estratégica

Contrarrestar a la Competencia

Venta Estratégica

Un representante de ventas tenía una relación desde hace mucho tiempo con el gerente de un grupo de impresores y esperaba obtener un negocio cuando la compañía decidió externalizar sus servicios de impresión. El representante se sorprendió al descubrir que el acuerdo fue otorgado a un competidor. Su contacto le dijo que la otra empresa ofrecía un "mejor valor". El representante de ventas creía conocer al cliente, pero ahora se preguntaba: "¿Qué sabe mi competencia que yo no se?"

El representante de ventas en este ejemplo estaba seguro de saber lo que el gerente de la compañía estaba buscando - con frecuencia le decía lo mucho que apreciaba la calidad, fiabilidad y su servicio. Lo que él no sabía, pero un competidor sí, fue que el comité de compra incluía a varias personas de finanzas y un actor clave que estaban muy preocupados por los gastos de capital, por encima del servicio extra que el representante destacó en su propuesta. En resumen, él fue superado porque no entendía lo que el cliente realmente valoraba.

Los vendedores a menudo creen que saben lo que el cliente quiere y necesita, con base en la propuesta de valor de su propia compañía y una o dos conversaciones de descubrimiento con contactos de confianza. Los vendedores pueden estar respondiendo a una licitación oficial detallada - información que se comparte con todos los licitantes. De hecho, esta información sólo cuenta parte de la historia y no ayuda realmente al vendedor a entender claramente el cliente qué ve como valor. En el caso anterior, el competidor supo sobre el problema de gastos de capital, ya sea a partir de una relación más amplia con los interventores o de un contacto que estaba bien informado acerca de la percepción real de lo que agregaba valor a los tomadores de decisión. Como resultado, el competidor fue capaz de crear una solución que respondiera a las prioridades del cliente mejor que la solución del vendedor. El vendedor no sólo fue superado, fue sorprendido por haber recogido muy poca o incluso información engañosa.

El Mapa de Valor

El Mapa de Valor es una herramienta que los vendedores pueden utilizar para determinar la verdadera opinión del cliente sobre el valor. Utilizando el Mapa de Valor, es posible llevar a cabo un análisis detallado de la posición de valor del cliente y donde el cliente se encuentra en relación con su empresa y la competencia.

Hay dos componentes para el valor: Precio y Desempeño. Algunos clientes quieren el máximo desempeño y están dispuestos a pagar por ello. Otros aceptan niveles más bajos de desempeño con el fin de obtener un precio más bajo. Entre estos dos extremos está la línea de valor razonable y cada cliente está en algún lugar en esta línea. Con el cambiante proceso de compra - particularmente, con el aumento de la participación de múltiples partes interesadas de una empresa - hay que estar muy conscientes de que puede haber múltiples perspectivas sobre el precio y el desempeño dentro de la organización del cliente. Esto significa que no se puede confiar en los datos recogidos de una sola persona; el "cliente" aquí significa en realidad todos los actores clave en toda la organización y lo importante es cómo el cliente define precio y desempeño. Para algunos, el desempeño es la última tecnología, mientras que para otros es un alto nivel de servicio. Del mismo modo, los clientes definen el precio diferente. Algunos serán más sensibles a los problemas iniciales de precio y de flujo de efectivo. Otros se centran en los costos a largo plazo de la propiedad y el precio total con el tiempo.

Con estos diferentes puntos de vista sobre valor, los vendedores pueden estar en desventaja competitiva por dos razones: no entienden cómo el cliente define el precio y el desempeño y no saben dónde el cliente está en la línea del valor razonable.

Para crear una estrategia de valor competitiva, hágase las siguientes preguntas:

1. ¿Cómo define el Cliente el Desempeño?

Al recopilar información sobre el cliente, es primordial conocer la definición de desempeño desde la perspectiva del cliente, no la propia. No piense que porque su empresa tiene la última tecnología, el cliente la valora demasiado. ¿Qué piensa realmente el cliente que es más importante para solucionar su problema?, ¿Es el servicio post venta?, ¿La facilidad de uso?, ¿La confiabilidad? No adivine; recopile información – evidencia – para saberlo con seguridad.

2. ¿Cómo define el Cliente el Precio?

Al igual que el desempeño, los clientes definirán el precio de forma diferente. Algunos necesitan mantener un flujo mínimo de capital por lo que el costo inicial bajo y pagos a largo plazo representan un mejor precio. Para otros, el costo total de propiedad es más importante y pueden aceptar un pago inicial cuantioso si eso le baja el costo total de vida del producto.

3. ¿Dónde está Usted, el Cliente y la Competencia en el Mapa de Valor?

Una vez que entienda la idea del cliente sobre el valor (precio y desempeño), puede situar al cliente en el Mapa de Valor y luego a usted y a sus competidores. ¿Dónde está usted en relación con el cliente y la competencia? Está claro que si está más cerca de los clientes en el Mapa valor que cualquiera de sus competidores, entonces usted tiene una ventaja y se debe proseguir. Si está alineado con el cliente en el precio pero hacia la derecha en desempeño, entonces usted está ofreciendo un desempeño superior al precio que el cliente quiere.

Sin embargo, si usted no está alineado con el cliente o no es el más cercano al cliente en el Mapa de Valor, usted tendrá que considerar una estrategia para maniobrar y competir en la opinión de valor del cliente. Usted tendrá que tener una oferta mejor alineada que la competencia.

4. ¿Cuál es su Estrategia para Competir?

Si su posición no está junto al cliente, usted tiene que evaluar si vale la pena insistir tanto para usted como para el cliente. Al comprender la definición del cliente del valor, usted puede darse cuenta que esto no es un buen negocio para usted, aún si usted pudiera ganar. Si decide continuar, su estrategia global debe ser diseñada para acercar su oferta a la posición del cliente más que cualquiera de las ofertas de sus competidores. Por ejemplo, supongamos que usted está en el extremo superior de la línea de valor razonable y su cliente está en el extremo inferior. Usted podría considerar desglosar su solución, ofreciendo un acuerdo de financiamiento atractivo o proporcionar una opción para piezas o equipos menos costosos. La oferta replanteada le pondría en una posición de ofrecer un valor que está en línea con la posición del cliente en el Mapa de Valor, lo que le permite responder al cliente mejor que la competencia.

No se deje engañar pensando que usted está poniendo estas estrategias en el aire. Cada movimiento que hace afecta al cliente y a la competencia. Usted siempre debe buscar la información que o bien aclare su comprensión del valor definido por el cliente o ilumine cómo sus competidores podrían estar tratando de posicionarse.

La clave es centrarse en la alineación tanto con la definición del cliente sobre el valor como su posición en el Mapa de Valor. Si el Mapa de Valor se utiliza para identificar la posición de valor del cliente y las posiciones de los competidores en relación con el cliente y el vendedor, una estrategia de cooperación competitiva efectiva que ofrecerá a los clientes exactamente lo que quieren puede desarrollarse - y para contrarrestar a la competencia.

Para obtener más información acerca de los conceptos compartidos en este artículo y cómo Wilson Learning puede ayudar a abordar estos problemas, contacte a Wilson Learning en México al 52(55)56608360 y en Colombia al 57(1)2138896

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About the Authors
Michael Leimbach

Michael Leimbach

Michael Leimbach, Ph.D., es Vice Presidente de Investigación y Diseño Global de Wilson Learning Worldwide. Con más de 25 años en el campo, el Dr. Leimbach lidera la investigación y el diseño de las capacidades de diagnóstico, aprendizaje y mejora del desempeño de Wilson Learning. El Dr. Leimbach ha dirigido importantes estudios de investigación en las áreas de ventas, liderazgo y efectividad organizacional y ha desarrollado los modelos de Wilson Learning de evaluación de impacto y retorno sobre la inversión. El Dr. Leimbach se ha desempeñado como consultor de investigación para una gran variedad de organizaciones de clientes a nivel mundial, es miembro del consejo editorial de la revista profesional ADHR y tiene un papel de liderazgo en el comité técnico de la norma ISO TC232: Estándares para los proveedores de servicios de aprendizaje. El Dr. Leimbach es coautor de cuatro libros, ha publicado numerosos artículos profesionales y es un orador frecuente en conferencias nacionales e internacionales.

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David Yesford

David Yesford

David Yesford, Vice Presidente Senior de Wilson Learning Worldwide, tiene casi 30 años de experiencia en el desarrollo e implementación de soluciones de mejora del rendimiento humano en todo el mundo. Él aporta una valiosa experiencia, dirección estratégica y perspectiva global a su trabajo con los clientes. El Sr. Yesford es un miembro activo de la Junta Global Ejecutiva de Wilson Learning, con la responsabilidad actual a nivel mundial. A través de los años, ha ocupado puestos estratégicos en nuestras áreas de contenido básico de ventas y liderazgo, así como el e-learning y consultoría estratégica. También ha ocupado puestos de director de gestión en China y la India. El Sr. Yesford es el autor que contribuye de varios libros, entre ellos Ventas Ganar- Ganar , Ventas Versatiles , El Manual de Los Estilos Sociales y el entrenamiento de ventas libro 2 . También ha sido publicado en numerosas publicaciones de negocios en los Estados Unidos, Europa, América Latina y Asia Pacífica. El Sr. Yesford habla con frecuencia en las conferencias y cumbres internacionales, centrándose en cuestiones tales como ventas y estrategia de ventas, el liderazgo, los empleados y compromiso con el cliente, la marca y la implementación de estrategias.

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