Resolviendo sus Brechas de Liderazgo

Consejos para desarrollar Nuevos Líderes

First featured on TrainingMag.com, November 2016 Resolviendo sus Brechas de Liderazgo

Una de las tendencias globales de la economía actual más alarmante apunta hacia una de las oportunidades comerciales más tentadoras.

A medida de que los baby boomers se retiran, los niveles gerenciales y de supervisores se van vaciando. Las organizaciones también están perdiendo la sabiduría de la experiencia, los depósitos de conocimientos técnicos adquiridos con dificultad y los casos de estudio personales sobre soluciones de problemas. Además, las redes de contactos profesionales que propiciaban la colaboración interna y externa, la innovación y el desempeño de equipo se van debilitando con la salida de los baby boomers.

La mayoría de las organizaciones confiesan no hacer suficiente para enfrentar esta inminente escasez de liderazgo interno.

Desde la perspectiva de los millennials y miembros de la generación post-baby boomers, este vacío de liderazgo es desalentador y frustrante. Cuando los líderes son contados y tienen demasiadas tareas por realizar, es difícil conseguir recursos y compromiso para proyectos o planes que se extiendan más allá del horizonte actual de eventos de la organización (año fiscal o incluso menos).

Comienza con un Cambio de Enfoque

Si su organización está dentro del 94% que admite no hacer suficiente para asegurar el futuro del liderazgo de la organización, usted probablemente se pregunte qué se necesita, cómo debe hacerse y por dónde comenzar a crear un contexto interno que asegure el desarrollo continuo del liderazgo..

Todo comienza entendiendo la transformación fundamental que debe ocurrir cuando los colaboradores de “alto desempeño (high performers)” se convierten en líderes de equipo, supervisores y gerentes por primera vez.

Esto requiere más que desarrollar nuevos conocimientos y habilidades. Afecta la cabeza, el corazón y las manos de cada persona de alto desempeño que hace la transición exitosamente hacia un liderazgo efectivo.

Los ejecutores se convierten en Gerentes

Aquellos que triunfan en la transición, aprenden a resolver problemas como líderes de otros. En el fondo de esta transición se encuentra un cambio multidimensional de mentalidad.

  • El enfoque se desplaza del desempeño del nuevo líder hacia desarrollar el desempeño de los demás.
  • La unidad de análisis cambia de metas individuales a metas de equipo.
  • La comunicación se mueve de buscar fallas a enfocarse en oportunidades de aumentar el desempeño.
  • El aprendizaje se desplaza de adquirir un desarrollo individual a desarrollar un equipo estratégico.
  • El compromiso se desplaza de conseguir el cumplimiento a lograr alineación, cooperación y desempeño motivado.

Dónde tropiezan los individuos

Este cambio de mentalidad es difícil para la mayoría de los nuevos gerentes, ya que ellos dependen demasiado de su experiencia técnica, ya que ésta les ayudó a sobresalir como ejecutores. Es difícil, pero necesario, alejarse del comportamiento ya comprobado como fuente de credibilidad y competencia. Se requiere coraje para aprender y aplicar nuevos conocimientos y habilidades y confiar en una nueva comprensión de roles y responsabilidades no comprobadas.

Aquellos que tropiezan en la transición hacia el liderazgo, a menudo terminan supervisando exageradamente a los demás y confían aún más en comportamientos que fueron útiles en el pasado. Al sentir la presión de obtener resultados y, por lo tanto, de establecer su propia credibilidad como gerentes, a menudo ellos mismos hacen el trabajo y les quitan autonomía a los miembros del equipo.

Dónde tropiezan las Organizaciones

Muchas organizaciones dan capacitación a los nuevos gerentes enfocada en temas fundamentales de supervisión: establecer objetivos, conducir revisiones de desempeño, delegar, dar coaching y reforzar.

Esta capacitación fundamental es necesaria, pero no suficiente. Ayuda a los nuevos gerentes a comprender “qué hacer” y “cómo hacerlo”. En donde muchas organizaciones tropiezan es en proporcionar una capacitación sólida sobre “por qué es importante”. Buscan desarrollar la cabeza y las manos de los nuevos gerentes, pero con demasiada frecuencia fallan en dar capacitación que aborde el corazón y el alma de los nuevos líderes, lo cual es esencial para desarrollar una filosofía que dé fuerza al liderazgo.

Liderar es Crear las Condiciones para el Desempeño

Una de las primeras lecciones que aprenden los nuevos líderes es que el trabajo de liderazgo es obtener resultados. Sin embargo, el verdadero aprendizaje viene cuando aprenden que no pueden impactar directamente el trabajo si continúan liderando a partir de su conocimiento técnico. Ellos deben aprender que el liderazgo se trata de crear las condiciones que faciliten el compromiso y desempeño de las personas en sus equipos.

Promover, Estimular y Responder

¿Cómo crear estas condiciones? Para facilitar el compromiso emocional y el desempeño, los nuevos líderes deben aprender a:

  1. Promover el Desempeño con Satisfacción
  2. Estimular el Crecimiento Individual
  3. Responder cinco Preguntas
A.Promover el Desempeño con Satisfacción

La “Satisfacción” se refiere al sentido de significado que encuentran las personas en el trabajo que hacen. También se trata de la creencia de que se contribuye al valor o de que el trabajo apoya el propio sentido de propósito personal. Las organizaciones necesitan ayudar a los nuevos líderes a aprender a crear las condiciones que permitan que los miembros del equipo encuentren una satisfacción poderosa en el desempeño de su trabajo.

Los líderes eventualmente aprenden que el liderazgo no se trata sólo de impulsar los resultados. Se trata de asegurar que las personas encuentran propósito y significado en el trabajo que hacen. Ésta es la única manera de sostener el alto desempeño a lo largo del tiempo.

B. Estimular el Crecimiento Individual

El aprender nuevos conceptos y aplicar nuevas habilidades es intrínsecamente satisfactorio para la mayoría de las personas. Los líderes aprenden a estimular y apoyar el crecimiento individual de cada miembro del equipo. Ellos saben que el crecimiento individual sigue un patrón: a medida que las habilidades son aprendidas, empieza a aumentar el desempeño. Los líderes necesitan aprender a reconocer y apoyar a los individuos en cada fase de este proceso de crecimiento.

C. Responder cinco Preguntas

Nuestras investigaciones muestran que cuando los empleados no tienen respuestas para las cinco preguntas críticas, tienden a retroceder, desconectarse y sólo se mueven por inercia. Es crítico que los líderes proporcionen las respuestas a estas preguntas para asegurar que los individuos se mantengan enfocados, comprometidos y para que encuentren el propósito en el trabajo que hacen. A medida que los nuevos gerentes adquieren experiencia, se vuelven más expertos en mantener a sus equipos informados en todo momento. Esto significa que constantemente están comunicando las respuestas a las cinco preguntas clave sobre el trabajo en equipo.

1. ¿Hacia dónde vamos?
Primero, identificar y clarificar las estrategias y objetivos. El líder se asegura que las personas comprendan cómo las actividades diarias del trabajo cumplen con las estrategias y contribuyen a alcanzar las metas del equipo.

2. ¿Qué se espera de mí?
En todo momento, los líderes se aseguran que las personas y equipos sepan lo que se espera de ellos para contribuir a impulsar las estrategias de la organización y alcanzar los objetivos individuales, de equipo y de la organización. El dejar claras las expectativas es un proceso continuo.

3. ¿Qué tal lo estoy haciendo?
Las personas trabajan mejor cuando saben dónde están paradas. La retroalimentación y reforzamiento frecuentes son parte de una conversación continua con cada miembro del equipo.

4. ¿Yo qué gano?
Los verdaderos líderes entienden que el trabajo significa diferentes cosas para cada persona. Ellos aprenden cómo mantener visibles los alicientes por la mejora sostenida de desempeño.

5. ¿Dónde busco ayuda?
Los líderes son una fuente de apoyo y seguridad cuando las cosas no salen según lo planeado. Ellos saben que cuando se cometen errores o se interrumpen los procesos, existen cambios que deben realizarse en busca del desempeño esperando ser descubiertos. Cuando las personas confían en que sus líderes serán “duros con el problema, pero suaves con las personas”, todo el equipo empieza a resolver problemas de una nueva forma y el desempeño del equipo da un salto hacia adelante.

Liderando a Tres o a Tres Mil . . .

Los nuevos líderes a menudo sienten que, para ser efectivos, necesitan adquirir el poder de estar al mando y hacerse cargo. Sienten que necesitan mantener el control del desempeño individual y del equipo. Y también que necesitan obligar a las personas y equipos a cumplir con sus objetivos profesionales y organizacionales.

Aquellos que logran navegar exitosamente a través de la transición al verdadero liderazgo, aprenden que este apetito de poder y control es con demasiada frecuencia contraproducente para el desempeño del equipo.

Los líderes verdaderamente efectivos llegan a comprender que su poder como líderes es potenciado con el empoderamiento de los otros para crecer, desarrollarse y trabajar. Entienden que la mejor fuente de control viene de dar libertad a los demás para usar sus talentos. Ponen en práctica y comprenden que la mejor manera de mantener el entusiasmo de las personas y su desempeño con satisfacción es servir, guiar y apoyar.

Ya sea liderando un equipo de tres o de tres mil, el liderazgo está presente cuando:

  • En lugar de buscar poder, un líder empodera a una persona o equipo.
  • En lugar de buscar control, un líder “libera” el desempeño del equipo.
  • En lugar de que le sirvan, un líder sirve al desempeño del equipo.
  • Instead of being served, a leader serves the performance of the team.

1 Global Human Capital Trends 2015, Deloitte University Press, an imprint of Deloitte Development LLC

Para obtener más información acerca de los conceptos compartidos en este artículo y cómo Wilson Learning puede ayudar a abordar estos problemas, contacte a Wilson Learning en México al 52(55)56608360 y en Colombia al 57(1)2138896

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Acerca del Autor
Tom Roth

Tom Roth

Tom Roth, es Chief Operating Officer (COO) de Wilson Learning Worldwide. Responsable de la dirección estratégica y del desempeño del negocio de Wilson Learning Worldwide. Además, es director del grupo global de mercadeo, investigación y desarrollo . Antes de asumir su rol actual, manejó las operaciones de Investigación y Desarrollo global y desarrollo de soluciones. También fue Presidente de Wilson Learning Américas. Tom Roth ayuda a equipos ejecutivos globales en desafíos relacionados con: compromiso emocional®, desarrollo de liderazgo, alineación e implementación de la estrategia y transformación de negocio. Tom Roth tiene una experiencia de más de 35 años en el desarrollo e implementación de soluciones de mejora del desempeño humano. Es co-autor del libro Creación de Equipos de Alto Desempeño (Creating the High Performance Team), ha escrito en numerosas publicaciones de negocios y es orador a nivel global..

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