Liderando Efectivamente A Distancia

6 Estrategias De Liderazgo Que Los Gerentes Deben Conocer

Liderando Efectivamente A Distancia

En un mercado lleno de incertidumbre, muchas empresas se han centrado en reducir gastos y aumentar la productividad y la eficiencia como una forma de reducir las pérdidas de cuota de mercado y revertir las tendencias de ventas a la baja. A menudo, esto significa reducir y reorganizar para reducir los costos laborales, eliminar la redundancia y orientar mejor los escasos recursos. En el proceso, han cerrado oficinas, fusionado divisiones y departamentos, dispersado empleados y retado a los líderes a abarcar mayores ámbitos de control, a menudo en varias ubicaciones. En el cambiante panorama empresarial global, ganar ventaja competitiva dependerá en parte de la capacidad (de las unidades, divisiones y departamentos de la empresa) de colaborar exitosamente a través de un nuevo conjunto de límites.

La colaboración, sin embargo, no ocurre necesariamente sin pensamiento o esfuerzo, incluso entre las personas separadas sólo por un piso o una pared del cubículo. Los equipos y los directivos de la organización, son cada vez más "virtuales", consisten en personas que trabajan a través de espacio, husos horarios y límites a menudo culturales. Mientras los equipos virtuales son cada vez más una realidad para un número creciente de personas, liderarlos efectivamente es fundamental para las empresas que desean aprovechar las oportunidades para alcanzar los objetivos de negocio de alta prioridad.

LAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS EQUIPOS VIRTUALES

De acuerdo con un estudio realizado en 2009 por la Escuela Sloan del MIT, los equipos virtuales bien llevados pueden potencialmente superar equipos que comparten una ubicación. Los beneficios de los equipos virtuales incluyen:

  • Integrar diversos conocimientos y destrezas para impulsar la innovación, abordar tareas complejas de forma más eficaz y tomar mejores decisiones.
  • Reducir costos debido a la eliminación de la superposición de funciones y el intercambio de las mejores prácticas.
  • Compartir el conocimiento sobre diferentes productos y mercados.
  • Productividad 24/7 de los equipos de trabajo en distintas zonas horarias mundiales.

Para lograr estos beneficios potenciales, sin embargo, los líderes necesitan superar riesgos inherentes a la falta de contacto directo entre los miembros del equipo y los gerentes. Los miembros del equipo pueden no saber, naturalmente, la forma de interactuar de manera efectiva a través del espacio y el tiempo. Ellos necesitan fuertes habilidades de equipo como establecer metas, compartiendo la responsabilidad de hacer las cosas y el apoyo mutuo. Y, necesitan un liderazgo inteligente para asegurarse de que pueden aprovechar esas habilidades en un entorno de trabajo virtual. Sin aptitudes de equipo y liderazgo efectivo, un equipo virtual puede llegar a ser ineficiente y disfuncional. Los problemas pueden incluir:

  • Dificultades en la comunicación y mutua comprensión, jarcias a la falta de un terreno común, confianza y responsabilidad compartida.
  • Incapacidad para desarrollar los procesos relacionados con tareas tales como definición de metas y estándares claros.
  • Incapacidad para colaborar de manera que se aprovechen diferentes perspectivas, conocimiento, talento y experiencia.
  • La falta de compromiso total y entusiasmo de todos los miembros del equipo para ofrecer sus mejores actuaciones al completar las tareas y alcanzar las metas.

Los líderes acostumbrados a observar e interactuar con su gente cara a cara a menudo les resulta difícil entrenar, motivar y manejar un equipo disperso para lograr el mayor desempeño posible. Entonces, ¿cómo se adaptan los líderes para superar las barreras y dirigir con eficacia a distancia?

SEIS ESTRATEGIAS DE LIDERAZGO PARA UN ALTO DESEMPEÑO DEL EQUIPO VIRTUAL

Si bien muchas de las mismas prácticas de administración que son efectivas con los equipos que comparten ubicación se pueden aplicar a equipos virtuales, algunas adaptaciones importantes deben hacerse para abordar los desafíos únicos que enfrentan los equipos que trabajan de forma virtual. Los gerentes que enfrentan estos desafíos deben considerar estas seis estrategias:

1. Mantener a todos los miembros del equipo en estrecha comunicación.

Crear un sentido de equipo es un factor crítico de éxito para cualquier equipo, pero sobre todo si los miembros no pueden interactuar directamente entre sí. La comunicación cotidiana entre todos los miembros del equipo es esencial para unir a las personas y fomentar un sentido de inclusión, al tiempo que proporciona oportunidades continuas de aportar e influir. En algunos casos, puede haber un grupo central en un sitio mientras que otros miembros del equipo se encuentran en otros lugares, por lo que es aún más importante asegurar que los miembros fuera de sitio no se sientan hechos a un lado.

Ya sea usando teleconferencia, correos electrónicos, mensajería instantánea, reuniones web, videoconferencias o los muchos medios emergentes en línea para mantenerse en contacto, los miembros del equipo necesitan oportunidades para participar, compartir ideas, aportar al trabajo y llegar a conocerse entre sí, independientemente de dónde se encuentran. Este contacto cotidiano ayuda a construir la confianza entre los miembros del equipo, a pesar de la distancia, los husos horarios y las diferencias de cultura.

2. Crear una mentalidad de colaboración.

En una organización jerárquica, la competencia es a menudo tácita o directamente alentada entre los individuos, departamentos y divisiones. El resultado puede ser una mentalidad de ganar- perder que daña la capacidad de trabajar juntos con objetivos comunes. Dentro de los grupos de trabajo, la competencia es a veces reemplazada por la cooperación. La cooperación puede ser positiva, pero a veces crea una cultura de "vamos a llevarnos bien" que conduce a suprimir valiosas opiniones y diferentes puntos de vista y perspectivas y a la falta de disposición para enfrentar problemas difíciles.

Una mentalidad de colaboración reúne lo mejor de la competencia y cooperación, fomenta el respeto de intereses, aptitudes y experiencia de todos los miembros del equipo. También permite una fuerte discusión de las diferencias fomentando al mismo tiempo un enfoque en ganancias mutuas y objetivos compartidos.

3. Aclarar las metas y propósitos del equipo.

Todos los equipos tienen que entender su razón de ser, pero esto es aún más importante para los equipos virtuales. Los miembros del equipo virtual deben entender qué contribución hace el equipo a la empresa, qué resultado concreto se espera y cómo contribuye individualmente al equipo. Sin esta claridad, los miembros del equipo no participarán plenamente ni permanecerán centrados. El saber su propósito no sólo mejora la identidad del equipo, sino que también crea energía y un sentido de urgencia, incluso cuando miembros del equipo virtual actúan individualmente en las tareas y asignaciones.

4. Establecer estándares claros de desempeño.

Una vez más, cada equipo debe tener estándares y expectativas de desempeño, pero esto es particularmente vital cuando el gerente es incapaz de observar el comportamiento directamente. El equipo tiene que entender no sólo lo que va a lograr, sino la forma en que lo logrará. Cuando la gente proviene de un conjunto diverso de experiencias, funciones y posiblemente antecedentes culturales divisionales o geográficos, no se debe suponer que todos ellos comparten el mismo punto de vista sobre lo que constituye la calidad o la excelencia. Esta es una oportunidad para que el líder establezca puntos de referencia, sugiera el intercambio de mejores prácticas y aliente al equipo a seguir normas claras con las cuales se evaluará su desempeño.

5. Adaptar estrategias de entrenamiento para el manejo a distancia.

Un entrenamiento efectivo es un reto para la mayoría de los gerentes, pero especialmente cuando carecen de la oportunidad de observar a sus miembros de equipo mientras llevan a cabo las tareas e interactúan de manera regular. Sin embargo, el entrenamiento es tan importante o más, cuando el equipo está disperso. Los líderes de equipos virtuales necesitan establecer expectativas individuales y de grupo, controlar el progreso del equipo y dar retroalimentación, tal como lo harían si todos compartieran el mismo lugar.

Las adaptaciones incluyen hacer observaciones virtuales de desempeño mediante la evaluación de los resultados y productos finales de trabajo, tales como:

  • Documentos e informes.
  • Las comunicaciones por correo electrónico a los miembros del equipo y clientes internos/externos.
  • Los aportes en las conferencias de equipo.
  • Las cuotas de ventas alcanzadas o los índices de satisfacción de cliente.

Los líderes también deben planificar retroalimentación cotidiana para el equipo en un ambiente de grupo, tal como una reunión web o conferencia telefónica, así como para las personas a través de llamadas telefónicas, correos electrónicos y otros canales de comunicación. Cuando sea posible, reuniones cara a cara ocasionales con las personas deben concertarse para permitir conexiones más personales.

6. Celebrar logros y éxitos.

El sentirse como un equipo significa no sólo trabajar juntos, sino ser valorado por los sacrificios y logros de los miembros del equipo. Los líderes de los equipos virtuales tienen una gran oportunidad para premiar al equipo de alto desempeño, lo cual refuerza la mentalidad de colaboración y el sentido de ser parte de algo más grande que uno mismo. Las celebraciones participativas son especialmente valoradas por los miembros del equipo que están aislados de otros miembros o cuando el único reconocimiento por su contribución al equipo viene de un gerente ubicado a distancia. "Recompense al grupo y el grupo le recompensará"

Aunque el crecimiento en el número de equipos virtuales puede haber incrementado debido a la reciente crisis económica y las respuestas de las empresas a esta situación, la tendencia en esta dirección ya estaba en marcha. Es válido decir que los equipos virtuales probablemente serán la norma para muchas personas, si no lo son ya; y muchos, si no todos, de los líderes de las grandes empresas finalmente tendrán la oportunidad y desafío del manejo de un equipo virtual.

Al adoptar estas estrategias tangibles y claras, los líderes que manejan a distancia pueden superar las barreras de desempeño que se producen cuando los equipos mezclan tiempo, distancia y cultura. Sus equipos y empresas se posicionan para aprovechar los esfuerzos y talentos de diversos equipos, trabajando juntos para crear una fuente de ventaja en un mercado global donde las reglas de competencia están cambiando constantemente.

SI USTED MANEJA UN EQUIPO VIRTUAL, HAGASE ESTAS PREGUNTAS....
  1. ¿Están sus herramientas de equipos virtuales (Internet, sitios compartidos, etc.) diseñadas para mantener a todos los miembros del equipo totalmente comprometidos y motivados?
  2. ¿Existe una base sólida de confianza, respeto y colaboración entre los miembros del equipo, incluso si tienen pocas o ninguna oportunidad de trabajar juntos cara a cara?
  3. ¿Los diversos talentos, conocimientos y pericia de los miembros del equipo están siendo utilizados para lograr los mejores resultados posibles?
  4. ¿Está usted capacitado y retroalimentación a todos los miembros del equipo, a pesar de no estar trabajando en su misma ubicación?
  5. ¿El equipo sabe que sus logros y éxitos son apreciados y reconocidos por la organización?
  6. ¿Cada miembro del equipo sabe lo que se espera?
  7. ¿Los resultados para cada proyecto están claramente definidos, comunicados y entendidos?

Para obtener más información acerca de los conceptos compartidos en este artículo y cómo Wilson Learning puede ayudar a abordar estos problemas, contacte a Wilson Learning en México al 52(55)56608360 y en Colombia al 57(1)2138896

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Acerca del Autor
Carl Eidson

Carl Eidson

Carl Eidson, Ph.D, es Vicepresidente, Desarrollo de Negocios, Wilson Learning Corporation. Eidson conduce y entrena a un equipo virtual de más de 100 distribuidores independientes desde Toronto hasta Buenos Aires. Para influir en los resultados y el impacto de forma remota, él aprovecha las tecnologías innovadoras de comunicación y habilidades de liderazgo virtuales para crear sistemas para el desarrollo de la fuerza de ventas, campañas de marketing y eventos promocionales personalizados para el cliente. Con un doctorado en Psicología Industrial y Organizacional, es coautor de artículos en la selección de los mejores talentos publicado en revistas científicas como Journal of Applied Psychology, Human Performance, International Journal of Selection and Assessment y Journal of Business and Psychology. Eidson es un orador frecuente en la investigación de la mejora del rendimiento humano y participa en conferencias profesionales.

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