Facilitación de la Transferencia del Aprendizaje

4 Lecciones Aprendidas por Experiencia

Facilitación de la Transferencia del Aprendizaje

Si le pregunta a un profesional de enseñanza sobre la transferencia del aprendizaje, es probable que escuche dos cosas: Primero, es muy importante; Segundo, es muy difícil. Entonces, ¿Qué hace al proceso tan difícil? Lo que más surge es el problema irritante de encontrar suficiente tiempo. Se les dificulta mucho a los gerentes ocupados el asignar recursos para actividades de apoyo y refuerzo y los profesionales de enseñanza también ven que toma mucho tiempo diseñar y administrar un esfuerzo de transferencia del aprendizaje.

Un tema relacionado es la complejidad. Hoy en día, una iniciativa de formación puede involucrar una audiencia global y múltiples modos de impartirla, incluyendo webcasts, aprendizaje virtual, dispositivos móviles, medios sociales y claro, componentes de aula de enseñanza. Estas actividades pueden llevarse a cabo en diferentes momentos, diferentes zonas horarias, con diferentes niveles de participación y diferentes audiencias. El manejar la impartición de todas estas partes móviles puede ser una pesadilla logística. No es de sorprender que muchos grupos de capacitación con recursos limitados encuentren casi imposible de realizar el tipo de transferencia del aprendizaje necesario para asegurar resultados duraderos.

Hemos encontrado que hay cuatro claves para facilitar la transferencia del aprendizaje:

  1. Centrarse en las tácticas más que en el proceso de transferencia del aprendizaje.
  2. Automatizar el proceso de transferencia del aprendizaje.
  3. Utilizar un enfoque de “estira y afloja”.
  4. Incluir a los gerentes para hacer justamente lo que es necesario, nada más que eso.

Profundicemos en cada una y veamos cómo resultan en un enfoque de transferencia del aprendizaje que realmente funciona.

1. Centrarse en las Tácticas en lugar de en la Estrategia

Con demasiada frecuencia creemos que “más es mejor” y terminamos elaborando grandes iniciativas estratégicas que consumen demasiado tiempo. Este enfoque podría implicar el hacer una gran inversión en sistemas y procesos que requieren múltiples grupos de habilidades, desarrollo de un modelo de competencia y la construcción de grandes piezas tales como un nuevo portal de aprendizaje. Si bien este pensamiento a largo plazo sirve un propósito, también puede interferir con los beneficios inmediatos. El asegurarse de que la capacitación tenga un impacto, requiere de enfocarse en asegurar la transferencia de un aprendizaje específico a un trabajo más que el crear, digamos, una “cultura de transferencia”. Si un cierto grupo tomó un curso de ventas, por ejemplo, ellos necesitan retroalimentación oportuna, refuerzo, capacitación y seguimiento para mejorar su desempeño. El esperar que las estrategias a largo plazo se arraiguen significa a menudo que el aprendizaje se diluirá o se perderá para siempre.

La conclusión es que un enfoque de “menos es más” puede ayudar a concentrarse en acciones que son rápidas, específicas y fáciles de ejecutar. Cuando se trata de transferencia del aprendizaje, el momento oportuno es importante. Las actividades destinadas a preparar a los participantes deben iniciarse cerca del momento de la sesión de aprendizaje y el seguimiento debe ser inmediato. Los mensajes necesitan ir al grano con una clara conexión a los objetivos de ganancias y al uso siendo siempre “prioritario”.

2. Automatizar el Proceso

La transferencia del aprendizaje a menudo implica manejar una agenda complicada con múltiples grupos de participantes y múltiples modos y lugares de impartición de la capacitación. El reto para los profesionales es encontrar suficiente tiempo y otros recursos para lograr la transferencia del aprendizaje de manera efectiva y oportuna. Un esfuerzo típico implicaría de todo, desde programar una serie de correos electrónicos (a menudo conteniendo varias hojas de cálculo) y concertar citas, hasta persuadir a los gerentes de responsabilizarse de la planeación y ejecución de las actividades de coaching. Luego, están las reuniones de seguimiento para asegurarse que hayan ocurrido las actividades planificadas y que hayan logrado sus objetivos. Estos son el tipo de requerimientos que pueden hacer que la implementación de un aprendizaje efectivo sea difícil y que se creen barreras contra la transferencia del aprendizaje.

¿Cómo puede mejorarse y agilizar la transferencia del aprendizaje para limitar el estrés e incrementar la efectividad? Aprovechando la tecnología actual, es sospechoso establecer un sistema de mensajes y actividades que son automáticamente enviados en horas específicas a individuos y grupos específicos. Esto ayuda a simplificar la complejidad y evitar el esfuerzo prolongado de crear manualmente toda la comunicación y recursos necesarios para completar la iniciativa de transferencia del aprendizaje.

¿Cómo funciona? Una empresa global de fabricación estaba implementando la capacitación de ventas durante un periodo de 2 años para 2.000 vendedores repartidos en todo el mundo. Muchos de ellos se encontraban en áreas rurales remotas. Sus 150 gerentes de ventas estaban por lo general ubicados lejos de sus empleados en el campo. La solución estuvo en el proceso que utilizamos para asegurarnos que los mensajes correctos les llegaran a las personas correctas en el momento correcto. En lugar de especificar fechas determinadas para cada mensaje y actividad, más bien enfocábamos todo lo que fuera aprendizaje “fundamental” a algún evento. Por ejemplo, un mensaje de correo electrónico no se codificaba para una fecha específica, sino a unos días más o menos del evento principal. Así, un -10 significaba que el mensaje salía 10 días antes del evento principal, +15 significaban 15 días después del evento principal. Lo único que necesitaba controlarse era la fecha de participación de cada vendedor al evento principal. El sistema ajustó todos los mensajes desde ése punto. De esa manera, si un vendedor cambiaba la fecha del seminario al que asistiría a último minuto, nosotros no teníamos que cambiar todas las actividades; simplemente cambiábamos la fecha del evento y todo se ajustaba desde allí. Además, podíamos rastrear cuándo cada correo electrónico era abierto y cuándo cada vínculo del correo electrónico era seleccionado, así los gerentes y administradores de Capacitación y Desarrollo podían saber quién estaba comprometido con el proceso de aprendizaje y quién no. Esto simplificó muchísimo los requerimientos administrativos y también aseguró que las herramientas clave, los cuestionarios, recordatorios y las actividades de seguimiento ocurrieran en el momento adecuado para cada participante y para cada gerente. Este enfoque ayuda a manejar diferentes agendas de aprendizaje que pueden estar sucediendo al mismo tiempo. Con más de dos décadas de investigaciones y refinamiento, hemos desarrollado un sistema que maneja actividades anteriores y posteriores al aprendizaje. Las comunicaciones se manejan para asegurar que cada participante individual y cada gerente reciba a tiempo la preparación, refuerzo y mejoras personalizadas. Lo que se gana en eficiencia no solo ahorra tiempo sino que promueve una experiencia consistente de aprendizaje que ayuda a los participantes a mantener el rumbo y comprometidos en lugar de a la deriva de la agenda de aprendizaje.

3. Utilizar el Estira y Afloja

Está claro que un enfoque pasivo de aprendizaje no funciona. En un estudio de una iniciativa de transferencia del aprendizaje, se pusieron a disposición los materiales para aprendizaje y reforzamiento posterior a través de un portal y se invitó a los participantes a acceder y utilizar los archivos. Encontramos que solo el 5% entró al sitio y tan solo el 1% lo utilizó más de una vez. La lección aprendida es que los materiales necesitan ser “estirados” en los participantes y las oportunidades necesitan crearse para “aflojarlas” en el ambiente de aprendizaje.

Por ejemplo, en el lado de “estira”, se les podría enviar a los participantes un correo electrónico que incluya un ejercicio, un breve cuestionario u otro material que llame su atención y los enganche de alguna manera activa.

Una estrategia de “afloja” mejora el aprendizaje dando a los participantes un vínculo que los regrese al ambiente de aprendizaje, donde puedan aprender aún más a aplicar una habilidad en una situación particular. Por ejemplo, un participante podría recibir un mensaje reforzando una habilidad que también incluya un vínculo con el portal de aprendizaje. El portal podría ofrecer consejos y sugerencias para abordar una habilidad diferente que podría ser más útil para el participante.

Para que la transferencia del aprendizaje sea completamente efectiva, es esencial integrar tácticas tanto de estira como de afloja y asegurar que estén coordinadas y trabajen bien juntas.

4. Incluir a los Gerentes para hacer justamente lo que es Necesario, nada más que eso.

Cuando la gente habla sobre los retos de la transferencia del aprendizaje, la queja más común es que los gerentes simplemente no se tomarán el tiempo para involucrarse. Pero este problema no significa falta de interés o motivación; más bien, es sencillamente un problema de presión de tiempo que enfrentan los sobrecargados gerentes. Dicen que les gustaría dar coaching e involucrarse, pero simplemente no tienen suficiente tiempo para hacerlo. Con demasiada frecuencia, los profesionales de aprendizaje erróneamente creen que la tarea es convencer a los gerentes de la importancia de la transferencia del aprendizaje y la necesidad de hacerla una prioridad. Desde el punto de vista de vista de los gerentes, la cantidad de tiempo requerida no está a su disposición. Ellos desean involucrarse, pero a un nivel que se ajuste con sus responsabilidades y prioridades.

Para lograr este balance y darles la oportunidad de usar sus conocimientos y experiencia, los gerentes necesitan herramientas y directrices que puedan usar sin gastar tanto tiempo en crear mensajes, dar seguimiento para asegurar que se hagan las cosas a tiempo y demás.

Para ver lo fácil y efectivo puede ser para los gerentes el implementar la transferencia del aprendizaje, veamos un par de ejemplos:

En un caso, los gerentes necesitaban tomar parte en un esfuerzo de construir confianza en sus subordinados dentro de un entorno multicultural. El esfuerzo de transferencia del aprendizaje podría haber sido una carga ya que muchas de las actividades de reforzamiento se planearon para asegurar un alto impacto. Para simplificar el proceso, se utilizaron mensajes automáticos para manejar una variedad de actividades que involucraban tanto a los gerentes como a los participantes. Los mensajes de los participantes incluían vínculos a videos, planificadores de aplicación, cuestionarios de conocimientos y juegos interactivos de aprendizaje. Los gerentes recibieron mensajes que les ayudaban a simplificar las habilidades específicas de coaching.

Un mensaje incluía una “reunión con material” disponible tanto para los gerentes como para los participantes como una agenda, diapositivas, folletos y actividades para utilizarse en una reunión grupal de mejores prácticas.

En otro caso, los gerentes utilizaron las herramientas y materiales entregados por un sistema automatizado para mejorar el aprendizaje en una compañía global de tecnología. En este caso, las herramientas se utilizaron para ayudar con la aplicación de planificación de acciones y establecimiento de metas junto con las reuniones de mejores prácticas.

Ejemplos como este ilustran la diferencia que hay cuando los gerentes son liberados de las largas tareas administrativas asociadas a menudo con las actividades de transferencia del aprendizaje. En su lugar, pueden concentrar sus esfuerzos en actividades importantes que tienen un impacto real sobre los resultados. El sistema automático entrega herramientas en una base oportuna, haciendo el compromiso del gerente sencillo.

Cuando pensamos en años atrás, cuando la transferencia del aprendizaje era por prueba y error, lo que resalta más es que los participantes, gerentes y partes interesadas querían que su inversión de tiempo y esfuerzo rindiera, todos deseamos ver resultados reales. Y todos entendemos que no hay beneficio sin dar el paso crítico de llevar al lugar de trabajo el aprendizaje. Para asegurar que eso suceda, hemos aprendido el valor de hacer práctica y táctica la transferencia del aprendizaje, fácil a través de la automatización, accesible y accionable a través de las estrategias de estira y afloja y cuidadosamente planificadas para minimizar cargas innecesarias en el tiempo de los gerentes.

Para obtener más información acerca de los conceptos compartidos en este artículo y cómo Wilson Learning puede ayudar a abordar estos problemas, contacte a Wilson Learning en México al 52(55)56608360 y en Colombia al 57(1)2138896

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About the Authors
Michael Leimbach

Michael Leimbach

Michael Leimbach, Ph.D., es Vice Presidente de Investigación y Diseño Global de Wilson Learning Worldwide. Con más de 25 años en el campo, el Dr. Leimbach lidera la investigación y el diseño de las capacidades de diagnóstico, aprendizaje y mejora del desempeño de Wilson Learning. El Dr. Leimbach ha dirigido importantes estudios de investigación en las áreas de ventas, liderazgo y efectividad organizacional y ha desarrollado los modelos de Wilson Learning de evaluación de impacto y retorno sobre la inversión. El Dr. Leimbach se ha desempeñado como consultor de investigación para una gran variedad de organizaciones de clientes a nivel mundial, es miembro del consejo editorial de la revista profesional ADHR y tiene un papel de liderazgo en el comité técnico de la norma ISO TC232: Estándares para los proveedores de servicios de aprendizaje. El Dr. Leimbach es coautor de cuatro libros, ha publicado numerosos artículos profesionales y es un orador frecuente en conferencias nacionales e internacionales.

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Carl Eidson

Carl Eidson

Carl Eidson, Ph.D, es Vicepresidente, Desarrollo de Negocios, Wilson Learning Corporation. Eidson conduce y entrena a un equipo virtual de más de 100 distribuidores independientes desde Toronto hasta Buenos Aires. Para influir en los resultados y el impacto de forma remota, él aprovecha las tecnologías innovadoras de comunicación y habilidades de liderazgo virtuales para crear sistemas para el desarrollo de la fuerza de ventas, campañas de marketing y eventos promocionales personalizados para el cliente. Con un doctorado en Psicología Industrial y Organizacional, es coautor de artículos en la selección de los mejores talentos publicado en revistas científicas como Journal of Applied Psychology, Human Performance, International Journal of Selection and Assessment y Journal of Business and Psychology. Eidson es un orador frecuente en la investigación de la mejora del rendimiento humano y participa en conferencias profesionales.

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