MHP　パフォーマンス マネジメント　Managing Human Performance

マネジメント サイクル

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多くの組織が能力主義、成果主義を標榜し、評価制度、目標管理制度など人事諸制度の見直しを図ってきました。しかし、残念ながら、狙い通りの結果を得られた企業は30％にも満たないと言われています。能力主義、成果主義を根づかせ、組織の風土を成果志向に向けることは、非常に難しい課題のようです。なぜ、評価制度、目標管理制度などの変更は意図通りの結果にならないのでしょうか？　制度変更定着のカギは、つまるところ管理者の言動の変容にかかっています。管理者の意識と行動が変化することで、部下の言動も、組織の風土も変化していくことが期待できます。

プログラムの焦点：何を修得するか？

管理者は、部下とともに成果を上げる責任を持っています。目標設定に部下を参画させ、上司も部下も納得できる公正な評価を実現することで、「成果主義」の風土と仕組みを定着させる必要があります。

「MHP パフォーマンス マネジメント」は、評価制度、目標管理制度などの浸透・定着を主体的に実践する管理者に必要なマネジメントスキルと考え方を修得するために開発されたプログラムです。併せて、部下が目標達成できるようにコーチすることの必要性とスキルの学習を通して、成果実現の風土作りと組織の目標達成における管理者の果たす役割の重要性をしっかりと理解することができます。

プログラムの方法論：どのように修得するか？

「MHP パフォーマンス マネジメント」は、マネジメントの基本である「マネジメントサイクル」にそって、管理者がとるべき行動とスキルを修得していきます。学習は、成果実現の要素である、目標設定、観察、コーチ、評価、育成の重要ポイントとスキルを理解するだけでなく、そのスキルを実際に発揮するためのトレーニングも行っていきます。

■育成マネジメントプロセス
これは期間ベースの「目標管理」と、日々の「コーチ」を融合させたマネジメントプロセスです。部下の成果の実現と育成をサポートするためのマネジメント側の活動をあらわしています。

プログラムの構成

• 標準開催期間：2日間
• 形　　　　態：20名以下の少人数によるセミナー
• 教　　　　材：DVD、ワークブック、携帯カード、フリップチャート
• 参加対象者　：管理者、評価者
• 事前コンサルティング：評価制度などとの連動を図る場合に必要となります
• 事前調査・事後調査（オプション）：「MHPプロフィール」

目標設定・観察・コーチ・評価・育成について、管理者が「期待されるマネジメント」を行っているかを調査します。併せて、「部下とのコミュニケーションの現状」「評価傾向に関する癖」「マネジメントのされ方に対する部下の満足度」を測定します。
事前に行えば研修の動機づけに、事後に行えば学習内容の定着を確認することができます。

プログラムの展開

■　学習項目と主な内容

• パフォーマンス マネジメント概論：管理者の役割、育成マネジメントプロセスや育成の原則など、コースの基盤となる考え方を学びます。
• 目標設定：目標設定のポイントと、上司と部下との合意を作り出す目標設定面接の方法を学びます。
• 観　察：目標達成のための効果的な「コーチ」と客観的な「評価」の基盤になる観察のスキルを学びます。
• コーチ：部下の職務遂行を向上させるために、状況に応じたコーチの方法を学びます。
• 業績評価・育成：公正な業績評価を行うための評価基準の作成方法と、職務遂行の結果を部下と分かち合い、新たな動機づけにつながる業績評価・育成面接のスキルを学びます。
• 能力評価・育成：今後の成果実現に結びつくフィードバックを行うための能力評価・育成面接のスキルを学びます。

• 部下が自らの力で職務を遂行できるよう支援していく上で、管理者としてどのように部下に関与し、マネジメントしていくかを体系的に理解することができます。
• 部下との合意に基づいた目標設定をするための面接を効果的に行うことができるようになります。
• 部下の職務遂行を客観的に観察できるようになるので、目標の達成度合や進捗上の問題点を的確に把握することができます。
• 状況に応じたコーチができるようになるので、部下との円滑なコミュニケーションが進み、部下の言動の改善や維持・強化を効果的に行えるようになります。
• 部下の職務について公正で建設的な評価をすることで、部下の問題解決や経験の整理、動機づけにつなげることができるようになります
• 部下の能力についての公正で誠実な評価をすることで、部下の成長に直結するフィードバックが行えるようになります。

参加者の声：過去のアンケート／フォローアップより抜粋

• 納得できる評価を行うポイントは、マネジメントサイクルの出発点である「目標設定」の精度にかかっていることが理解できました。これまでは、「評価の場面」で帳尻を合わせようとしていましたが、これでは部下の納得が得られないことが再認識できました。（消費財メーカー／課長）
• 自社の評価者マニュアルだけではわからなかった面談の要領が理解でき、苦手だった部下との面談に自信がつきました。（電気メーカー／課長）
• 評価面接のロールプレイが有意義でした。今まで、なぜ部下の抵抗を受けていたか理由がわかりました。私は、力ずくで説得する傾向が強いようです。（運輸／課長）
• 管理者として「やるべきこと」は何かを、改めて考えさせられた２日間でした。部下の目標未達の原因の50％以上は、私の責任でした。（金融・次長）