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Carl Eidson
Carl Eidson, Ph. D., est vice-président du Développement commercial pour Wilson Learning Corporation. Le Dr Eidson dirige et entraîne une équipe virtuelle de plus de 100 distributeurs indépendants implantés de Toronto à Bogota, et travaille de manière extensive avec les clients. Il a écrit et contribué à des articles publiés dans des revues académiques et industrielles, sur la sélection des meilleurs talents,le leadership, les ventes, les équipes virtuelles et l'engagement des employés. Dr. Eidson intervient régulièrement lors de conférences professionnelles sur les thèmes du transfert des connaissances, ainsi que de l'étude et des pratiques d'amélioration de la performance humaine.
Written By Carl Eidson
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article: 3 Stratégies Gagnantes pour Prospecter : Le Bons Prospects, Le Bon Message, La Bonne Attitude
Si votre organisation ressemble à de nombreuses organisations de vente, vous avez sans doute intensifié vos efforts de prospection ces derniers temps quand les anciens clients ont réduit leurs effectifs et leurs dépenses, et dans certains cas, sont passés à d’autres fournisseurs. Le problème est que la prospection est souvent chronophage, coûteuse, peu rentable et éprouvante pour le moral de l’équipe commerciale. En savoir plus.
article: 8 conseils pour la survie de l’équipe dans l’économie actuelle
Face aux demandes fluctuantes des clients, aux nouvelles technologies perturbatrices et à la dynamique financière imprévisible, les organisations actuelles doivent être plus agiles et travailler plus vite pour s’adapter si elles veulent prospérer dans la nouvelle économie. Si les cadres supérieurs doivent toujours regarder devant eux, en anticipant les tendances et en prenant des décisions rapides, c’est l’équipe qui est l’unité de l’organisation chargée d’exécuter parfaitement ces stratégies complexes en constante évolution. En savoir plus.
Blog: Building cultural competency (8 October 2010)
A culturally diverse project team breaks down because team members can’t make a key decision that is core to the team’s mission. Some team members claim others are spending too much time off task and failing to share critical information. Other team members say the team leader is forcing decisions too quickly without allowing time for conversation, thought and consideration of alternatives. The executive sponsor is mystified. She wonders: “What’s the problem with this hand-picked team of high performers and how do I get them back on track?” En savoir plus.
Blog: Can your sales managers answer the critical questions burning in the minds of salespeople? (8 October 2009)
In these tough economic conditions, it’s easy to believe that most sales forces are doomed to poor results and low morale until the economy turns around. But is this really the case? My informal observations across 10 companies and 8 industries would suggest—NO. En savoir plus.
article: Diriger à distance : 6 stratégies de leadership que les managers doivent connaître
Dans un marché plein d’incertitude, de nombreuses entreprises se sont concentrées sur la réduction des dépenses et la hausse de productivité et d’efficacité pour endiguer les pertes de parts de marché et inverser les tendances commerciales à la baisse. Cela équivaut souvent à une rationalisation et à une réorganisation pour réduire les coûts de main-d’œuvre, supprimer les actifs excédentaires et mieux cibler les ressources rares. Ce faisant, des bureaux ont été fermés, des divisions et des services fusionnés, des employés dispersés et des leaders mis au défi de gérer à plus large échelle… En savoir plus.
Blog: During growth mode, don’t neglect your high performers (31 July 2013)
As organisations begin to hire and on-board new talent, it is easy for managers to make the mistake of spending all their time bringing new hires up to speed and re-directing those who are off track. This is a classic mistake that often leads to neglect of those high performers who appear on the surface to be highly engaged and self-motivated. The problem lies in the energy continuum where, at one end, those with low engagement under-perform and “rust out” as they wait and see what is expected. At the other end of the energy continuum are the highly motivated team members who work so hard they are at risk for burn-out, yet no one is checking in on them – or worse, managers are delegating even more to them without engaging them. En savoir plus.
article: Épuisés et laminés : Conseils pour réengager votre équipe
Il semble qu’il existe deux types de personnes mécontentes dans notre économie actuelle : ceux qui ne travaillent pas et ceux qui travaillent. Pourquoi ? Parce que pour chaque personne ayant quitté une organisation, celles qui sont restées travaillent plus dur, se sentent surchargées de travail et pas assez appréciées, et sont souvent sous-payées. En savoir plus.
article: Guide de survie virtuelle : 10 conseils pour les équipes en télétravail
Les entreprises cherchant à faire faire le travail de façon plus productive et plus rentable, le travail virtuel et les équipes projets se sont multipliées. Il est donc devenu impératif que les gens apprennent à travailler ensemble au-delà des frontières de l’espace, du temps et des cultures. En savoir plus.
article: Le transfert d’apprentissage simplifié : 4 leçons tirées de l’expérience
Si vous interrogez un professionnel de la formation au sujet du transfert d’apprentissage, vous entendrez probablement deux choses : d’abord, c’est primordial ; ensuite, c’est très compliqué. Alors qu’en est-il du processus qui rend si stimulant le transfert d’apprentissage ? En savoir plus.
Blog: Leading by "remote control" (5 November 2009)
One of our managers just had a group of employees move to home offices. As he described the situation, he acknowledged some worries. “What if they’re not as productive?” he asked. “How do those who are not used to working independently keep from getting distracted? How do I keep them motivated and focused?” En savoir plus.
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