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Construyendo Competencia Cultural.
(8 de octubre de 2010)
Un equipo de proyecto de diversidad cultural se rompe porque los miembros del equipo no pueden tomar una decisión clave que es el núcleo de la misión del equipo. Algunos miembros del equipo afirman que otros están gastando demasiado tiempo fuera de tareas y de no compartir la información crítica. Otros miembros del equipo dicen que el líder del equipo está forzando decisiones demasiado rápido sin dar tiempo para la conversación, el pensamiento y la consideración de alternativas. El patrocinador ejecutivo es mistificado. Se preguntó: "¿Cuál es el problema con este equipo a elegido compuesto de individuos con un alto rendimiento y cómo los obtengo de nuevo en marcha?"
Cada vez más empresas tienen clientes y unidades de negocio en lugares tan diversos como Hong Kong, Múnich, París y Mumbai. Y mientras que las empresas están "globalizando" - el liderazgo y los empleados tienden a permanecer "locales", en gran parte inconsciente de las profundas implicaciones de trabajar en todas las culturas. Nuestros miembros del equipo del proyecto en el ejemplo anterior es probable que no se dan cuenta de que están trayendo diferentes valores culturales, expectativas de trabajo y supuestos para el equipo. Su incapacidad para avanzar es frustrante para su gerente y todo el equipo. Por ello, "la competencia global" es tan importante para toda la organización, incluyendo todos los niveles de empleados en cada ubicación.
En otras palabras, todos los que trabajan en una organización global necesitan estar bien informados sobre las diferencias que pueden dividir y poseer las habilidades de comunicación y relación necesarias para cerrar las brechas. Sin estas habilidades, es difícil de aprovechar las muchas ventajas de la mezcla de diversas perspectivas y conocimientos a través de las fronteras culturales.
Echemos un vistazo más de cerca el impacto de una dimensión clave de la diferencia que se interpone en el camino de la productividad: de tareas y relaciones. En muchas culturas occidentales, hay un sentido de urgencia en conseguir rápidamente a una tarea, con la suposición de que las relaciones se desarrollarán a lo largo del camino. En otras culturas, un valor alto se coloca en el establecimiento de la confianza y toma tiempo en llegar a conocer a la gente - antes de ponerse a trabajar. Podemos ver esta diferencia que opera en nuestro equipo de proyecto, pero los miembros del del equipo no pueden verbalizar el problema ni pueden adaptarse fácilmente. Ellos no "obtienen" los dos puntos de vista muy diferentes sobre la importancia relativa de la tarea y la construcción de relaciones.
Imaginemos un escenario diferente, donde los miembros del equipo son capaces de articular un conjunto común de normas para la forma en que van a trabajar juntos, y saber cómo crear valores de equipo que respeten las necesidades y expectativas de todos los miembros. Con una base de la comprensión mutua y el acuerdo en la delantera tal, el equipo puede avanzar hacia el logro de sus objetivos sin las distracciones de la falta de comunicación y la desconfianza.
Las organizaciones que ponen la misma prioridad en la construcción de la competencia mundial de los empleados como lo hacen en la construcción de su negocio global encontrarán que están experimentando mejores relaciones con los clientes y más rápido, fusiones suaves con socios internacionales y nuevas divisiones globales. Los resultados son bien digno de la inversión en asegurarse de que todo el mundo se globaliza, al mismo tiempo.
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Acerca del Autor
Carl Eidson
Carl Eidson, Ph.D, es Vicepresidente, Desarrollo de Negocios, Wilson Learning Corporation. Eidson conduce y entrena a un equipo virtual de más de 100 distribuidores independientes desde Toronto hasta Buenos Aires. Para influir en los resultados y el impacto de forma remota, él aprovecha las tecnologías innovadoras de comunicación y habilidades de liderazgo virtuales para crear sistemas para el desarrollo de la fuerza de ventas, campañas de marketing y eventos promocionales personalizados para el cliente. Con un doctorado en Psicología Industrial y Organizacional, es coautor de artículos en la selección de los mejores talentos publicado en revistas científicas como Journal of Applied Psychology, Human Performance, International Journal of Selection and Assessment y Journal of Business and Psychology. Eidson es un orador frecuente en la investigación de la mejora del rendimiento humano y participa en conferencias profesionales.
