Negociación: El Nuevo Estándar del Cliente
5 Estrategias de Negociaciones de Ventas
Indudablemente las negociaciones comerciales se han vuelto mucho más complejas en el entorno de hoy, en gran medida debido a la disponibilidad de información a la que los clientes tienen acceso sobre cada producto y servicio en cualquier industria. Los clientes se han vuelto más sofisticados y a menudo están armados con toda la información que piensan que necesitan, incluso antes de hablar con un vendedor. Por consiguiente, cuando deciden hablar con un vendedor, esperan tener otro tipo de conversación, mucho más colaborativa, profesional y respetuosa, que no necesariamente comienza con la presentación del vendedor y termina con el cliente regateando el precio en una solución acordada.
Sin embargo, aunque los compradores son más sofisticados, muchos vendedores todavía tienen dificultades a la hora de la verdad, para resistir la tentación de caer en una modalidad de regateo y reducir su precio o lanzar "valores agregados" para poder sellar el acuerdo. Cuando el vendedor cede en los precios, en lugar de negociar respetuosa e inteligentemente un acuerdo que beneficie a ambas partes, los márgenes y la rentabilidad sufren.
¿Existe una Mejor Manera?
Afortunadamente, hay maneras de evitar la trampa del regateo. El cambio en la manera de tomar las decisiones de compra hoy en día representa una oportunidad maravillosa para los vendedores que están dispuestos a intensificar su juego y realmente colaborar con sus clientes durante el proceso de ventas. Ya que las relaciones comerciales de hoy son tan importantes como lo fueron siempre, los vendedores sofisticados pueden y deben darle forma a la conversación de manera que ganen el respeto de sus clientes potenciales y los lleven hacia soluciones de alto impacto.
Wilson Learning Worldwide, en colaboración con William Ury (cofundador del Programa de Negociación de Harvard), ha creado un proceso de negociación basado en principios, diseñado específicamente para ayudar a los vendedores a tener conversaciones respetuosas e inteligentes con sus clientes. Estas conversaciones se centran en aumentar el tamaño de la "tarta o pastel" percibida, y extender la gama de oportunidades tanto para el vendedor como para el cliente.
Al centrarse en cinco estrategias simples, los vendedores pueden involucrar a sus clientes en una conversación de dar y recibir, para explorar los intereses detrás de las posturas y ampliar las opciones. Esto significa dejar la mentalidad de "duro regateo" basada en posturas firmes y entrar a una modalidad de negociación basada en un grupo de poderosos principios.
La aplicación de estos principios hace crecer la probabilidad de lograr acuerdos que beneficien tanto al vendedor, que ya no abandona la mesa de negociación, como al cliente, que tiene más opciones de obtener mejores soluciones.
5 Estrategias para Negociaciones Exitosas
Hay cinco estrategias que pueden ayudar a los vendedores a lograr mejor sus objetivos y a la vez a aportar mayor valor al negocio del cliente.
1. Separar a la Persona del Problema
Con los enfoques tradicionales de negociación, la discusión puede fácilmente volverse conflictiva cuando el cliente plantea objeciones sobre el precio u otros problemas espinosos. Es como si las partes estuvieran sentadas en lados opuestos de la mesa, llevando a cabo un estira y afloja para lograr una "victoria para nuestro equipo". Un ejemplo reciente es una grande organización minorista, con importante presencia en los medios sociales, que negoció la compra de un portal en línea. Cuando el proveedor del portal presentó el prototipo, la solución era una marca compartida entre ambas organizaciones como protagonistas. El Director de Marketing de la organización minorista estaba furioso, acusaba al proveedor del portal de tratar de ganar mayor protagonismo utilizando la presencia de su empresa en los medios sociales. La compra llegó a un callejón sin salida y los problemas significativos de las "personas" entre el proveedor del portal y el director de la minorista tomaron el centro de atención.
En un enfoque tradicional de negociación, el proveedor del portal se defendería, señalando que el compartir marca estaba en el acuerdo inicial y que es una norma industrial y luego resaltaría su propia presencia significativa en los medios sociales. Sin embargo, con el enfoque de negociación de principios, el vendedor del proveedor del portal rápidamente reconoció la necesidad de "separar a la persona del problema". Inmediatamente se disculpó por el malentendido y aseguró al cliente que sus necesidades serían atendidas. Al final, pudo rápidamente reenfocar la energía hacia abordar el problema: cómo etiquetar el sitio para proporcionar al cliente el mayor beneficio. Ellos acordaron que una cierta forma de compartir marca ayudaría a ambas organizaciones, ya que cada uno tenía su propia base de clientes y esto crearía una relación más fuerte entre las dos organizaciones.
Al ser duro con el problema y suave con la persona, el vendedor pudo ponerse del lado del cliente, alejarse de la confrontación y dirigirse a la colaboración.
2. Identificar los Intereses detrás de la Postura
En una negociación tradicional, la gente tiende a tomar una postura firme y se adhiere a esa postura. El foco está en "lo que quiero" y cada lado tiene la intención de justificar sus respectivas posturas. Por ejemplo, una organización quería contratar a un consultor, pero quería pagar una tarifa que era más baja que la tarifa diaria del consultor. El consultor no estaba dispuesto a aceptar una tarifa diaria más baja para el trabajo. Ninguna de las partes comprendía realmente los intereses de los demás y la discusión se centraba únicamente en las posturas que cada uno tomaba: la tarifa diaria.
En un proceso de negociación basado en principios, el enfoque está en los intereses detrás de la posición. Por ejemplo, el cliente quería pagar la tarifa más baja porque tiene un presupuesto limitado. El consultor quería la tasa más alta debido a sus propias obligaciones financieras. Prestar atención a los intereses y descubrir el "por qué" detrás de una postura, abre soluciones más probables de las que sólo permitirían las dos posturas independientes. Sólo hay una opción cuando se negocia desde la postura de "Quiero pagar menos". Pero se abren muchas más opciones cuando se negocia bajo un "Tengo un presupuesto limitado", tales como una facturación retrasada, el compromiso con un trabajo futuro, etc. Si bien las posturas tienden a ser inflexibles y fijas, los intereses abren perspectivas y oportunidades diferentes.
Cuando un vendedor hace un buen trabajo y descubre los intereses del cliente, podrá decir: "Ahora que entiendo lo que es realmente importante para usted, si le mostrara una manera de satisfacer esa necesidad, ¿le interesaría?" Cualquiera que sean los intereses del cliente, es fundamental que el vendedor continúe haciendo preguntas para descubrirlos y luego se alinee con ellos para facilitar el camino hacia un acuerdo mutuo.
3. Inventar Opciones para Ganancias Mutuas
El camino hacia un acuerdo de ganar-ganar se encuentra en crear un pastel más grande, no sólo dividir el pastel existente. Eso requiere explorar maneras de crear nuevas opciones. El conocer los intereses del cliente, no sólo las posturas, ayudará a lograr este objetivo. Por ejemplo, supongamos que la oferta sobre la mesa es una solución combinada de Internet y servicio telefónico en múltiples ubicaciones a un precio determinado. Sin embargo, el cliente tiene interés en mantener los costos bajos debido a su presupuesto. Si los intereses son abiertamente explorados, el vendedor tiene la oportunidad de ayudar a resolver el problema. El vendedor puede ofrecer una nueva opción que desagregue la inicial y que sea de baja prioridad, o permitir que la compañía compre partes de la solución paulatinamente, en incrementos bajos o bien ofrecer velocidades más lentas o instalar menos unidades. La solución ha sido modificada para alinearse con los intereses clave del cliente. El punto es este: a menos que usted entienda los intereses detrás de la postura, pueden no ocurrírsele opciones creativas que permitan una solución del "pastel ampliado".
4. Presentar Estándares Independientes
Independientemente de otras preparaciones, casi todas las negociaciones tendrán áreas en las que el cliente y el vendedor no estarán de acuerdo. Ya sea sobre el precio, términos o condiciones, habrá momentos en los que la brecha entre los dos parece demasiado amplia. Aquí es donde los estándares independientes juegan un papel crítico en la reducción de esta brecha.
Los estándares independientes se refieren a información imparcial y objetiva que puede utilizarse como un instrumento de medición para elegir entre las alternativas. Por ejemplo, todos hemos vivido el vender un coche viejo. El distribuidor quiere pagar un precio por su coche viejo; usted piensa que es demasiado bajo. Kelley Blue Book y varios sitios web son bien conocidos por sus estándares independientes en este caso. En una relación de empresa a empresa, hay una serie de estándares independientes que usted podría utilizar:
- Ofertas competitivas
- Historia: por ejemplo, contratos anteriores
- Jurisprudencia jurídica
- Estándares de comparación de la industria, por ejemplo, las tasas salariales estándar
- Estudios de investigación científica
- Referencias de terceros fiables
En un punto muerto sobre un interés u opción, el vendedor y el cliente pueden acordar un estándar independiente para proporcionar una ruta hacia una solución en terreno neutral. Ambas partes pueden entonces ver las opciones sobre la mesa, desde la misma perspectiva. Si usted sugiere un estándar independiente, debe ser algo que se percibe como neutral al cliente, no algo que usted proporciona o controla. Las normas independientes nunca deben usarse para mostrar al cliente que está mal, sino para reforzar su interés compartido en un resultado justo para ambas partes. Por ejemplo, si el interés del cliente es demostrar a un gerente que el precio del negocio es un buen valor agregado, entonces un estándar independiente, como el valor de mercado, puede ser usado para justificar o reforzar la elección del cliente.
5. Conozca su MAAN
Todo el mundo sabe que "ningún trato" es mejor que entrar en un "mal negocio". El problema es que los vendedores no siempre reconocen lo que es un "mal negocio". Preparar la Mejor Alternativa para un Acuerdo Negociado, una MAAN, le ayuda a evitar un mal acuerdo y asegurar un acuerdo ganador.
Una MAAN es algo que se prepara fuera de la negociación. Una MAAN responde a la pregunta: "Si me retiro de este acuerdo, ¿cuál es la mejor alternativa para satisfacer mis necesidades?" Por ejemplo, ¿puede usted vender esto al competidor potencial del cliente a un precio aceptable? ¿Puede dirigirse a otra división de la empresa?
Cuando se reúne un grupo de vendedores, las conversaciones a menudo giran alrededor del tema de "el cliente que deseaba, se escapó." Los vendedores a menudo no piensan que tienen una MAAN y pueden obsesionarse fácilmente con conseguir un negocio, cualquiera, y entonces terminan aceptando un precio demasiado bajo o términos y condiciones que resultan costosos de cumplir. Ellos aceptan estos acuerdos porque no han pensado bien sobre su MAAN antes de la negociación.
Considere la venta de automóviles en el ejemplo anterior. Cuando un distribuidor ofrece un precio de compra demasiado bajo para el cliente, la MAAN del cliente podría ser: visitar concesionarios de otras marcas, buscar un automóvil menos costoso que satisfaga la mayoría de sus intereses importantes o vender el vehículo por cuenta propia a un tercero.
La preparación de una buena MAAN elimina la presión para lograr sólo un resultado ideal. También evita la sensación de que está perdiendo si no obtiene ese resultado. La MAAN aleja a la emoción de la imagen y aumenta la probabilidad de una toma de decisión racional y eficaz.
Conclusión
El enfoque tradicional de "nosotros contra ellos" para negociar con los clientes, ha pasado de moda.
Hoy en día, los compradores sofisticados quieren una sofisticada venta, la venta que valora las relaciones a largo plazo y la negociación basada en principios sobre el enfoque de "ganar a toda costa". Ellos quieren conversaciones colaborativas, resultados justos y un proceso que asegure que sus necesidades e intereses se cubran.
Para ello, los vendedores deben desarrollar la confianza y las habilidades para:
- Separar a la persona del problema para eliminar las emociones del proceso de compra.
- Identificar y enfocarse en los intereses de los clientes, no solo en sus posturas.
- Generar opciones para expandir el pastel, no solo dividirlo.
- Utilizar estándares independientes para tomar decisiones objetivas.
- Conocer su MAAN para que sepan cuándo marcharse.
Si pueden dominar estas cinco estrategias, los vendedores aumentarán la probabilidad de resultados en los que el valor se crea y todo el mundo gana.
Para obtener más información acerca de los conceptos compartidos en este artículo y cómo Wilson Learning puede ayudar a abordar estos problemas, contacte a Wilson Learning en México al 52(55)56608360, en Colombia al 57(1)2138896, en Chile al 56 2.29516806, en Ecuador al 5932.4508283 y en Brasil al 5511.30422925.
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Acerca del Autor
Michael Leimbach
Michael Leimbach, Ph.D., es Vice Presidente de Investigación y Diseño Global de Wilson Learning Worldwide. Con más de 25 años en el campo, el Dr. Leimbach lidera la investigación y el diseño de las capacidades de diagnóstico, aprendizaje y mejora del desempeño de Wilson Learning. El Dr. Leimbach ha dirigido importantes estudios de investigación en las áreas de ventas, liderazgo y efectividad organizacional y ha desarrollado los modelos de Wilson Learning de evaluación de impacto y retorno sobre la inversión. El Dr. Leimbach se ha desempeñado como consultor de investigación para una gran variedad de organizaciones de clientes a nivel mundial, es miembro del consejo editorial de la revista profesional ADHR y tiene un papel de liderazgo en el comité técnico de la norma ISO TC232: Estándares para los proveedores de servicios de aprendizaje. El Dr. Leimbach es coautor de cuatro libros, ha publicado numerosos artículos profesionales y es un orador frecuente en conferencias nacionales e internacionales.
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