Aprovechando la Participación de los Gerentes para la Transferencia del Aprendizaje

3 Consejos para Impulsar el Aprendizaje en Su Organización: Un Plan de Acción para el Éxito

Aprovechar la Participación del Gerente para la Transferencia del Aprendizaje

La creencia popular y la aplicación práctica apoyan la idea de “ningún trabajo es demasiado duro con la herramienta adecuada”.

Basados en numerosas conversaciones profundas y sesiones de mejores prácticas con los gerentes de aprendizaje (CLO) y directores de formación y capacitación durante décadas, estamos convencidos de que “darle a los gerentes habilidades de coaching, junto con las herramientas adecuadas en el momento propicio, producirá un mayor impacto de aprendizaje”.

Esta sabiduría popular tiene poderosas implicaciones para las organizaciones que buscan impulsar el aprendizaje de un evento de capacitación hacia una aplicación positiva, productiva y apoyada dentro del lugar de trabajo.

Todos estamos de acuerdo en que la transferencia del aprendizaje es vital, hacer que los nuevos conocimientos, habilidades y actitudes recién adquiridos no sólo se queden sino que se traduzcan en un desempeño mejorado y resultados de retorno de inversión, no es un concepto nuevo. “También sabemos que sin una alineación organizacional bien organizada, se instala el síndrome de “úselo o piérdalo”. Entonces, ¿cómo podemos aprovechar mejor la participación de los (ocupados) gerentes para maximizar la transferencia del aprendizaje a lo largo de la iniciativa de aprendizaje de maneras eficientes y tremendamente efectivas? Lo hemos perfeccionado y quedó en tres maneras prácticas. Por favor, continúe leyendo…

1. Equipar a los Gerentes con Habilidades de Coaching

Independientemente del enfoque de la capacitación, el equipar a los gerentes con un enfoque estructurado y metódico para aprender habilidades de coaching, algo tan sencillo como un proceso directo y fácil de recordar, incrementa en gran medida la probabilidad de que los gerentes den un coaching que reconozca, refuerce y/o redirija los comportamientos deseados.

Nuestras investigaciones muestran que después de capacitar a los gerentes en habilidades de coaching, la mejora promedio en el desempeño de los subordinados es de 18%. Nada mal, 18%. Sin embargo, cuando se compara con los estudios donde se capacita a los gerentes tanto en habilidades de coaching como en dar coaching en las habilidades específicas que sus empleados están aprendiendo, se obtiene una imagen diferente. El desempeño mejora un 42% o dos y media veces más que con las habilidades de coaching únicamente. Esto nos lleva a nuestro siguiente punto.

2. Instruir a los Gerentes sobre el Conocimiento que los Participantes están recibiendo

Un gran ejemplo de un entrenador altamente efectivo es el Doc. James Counsilman, un antiguo entrenador de natación a nivel universitario con el mayor récord de victorias en la historia. Sí, tenía grandes habilidades de coaching, pero lo que lo distinguió fue su conocimiento sobre la natación; él estudió, investigó y escribió sobre la natación.

Aunque no todos los coaches necesitan la profundidad del Doc. Councilman, todo coach efectivo necesita entender las habilidades que está enseñando. Desafortunadamente, en el mundo actual con el rápido y ajetreado ritmo de trabajo, a menudo actuamos como si una “repasada rápida” de las habilidades fuera suficiente para preparar a los gerentes para dar un coaching efectivo.

Por supuesto, lo mejor es proporcionar a los gerentes la oportunidad única de participar en la experiencia de aprendizaje junto con sus subordinados. Dicho esto, si el tiempo, lugar o practicidad no permiten que los gerentes terminen esta misma capacitación, existen varias maneras de instruir e involucrar a los gerentes ocupados.

Considere la gama de opciones interesantes para involucrar a los gerentes:

  • Módulos concisos de e-Learning impartidos a los gerentes en sus ordenadores, tomados cuando o donde ellos puedan.
  • Contenido incrustado en el programa de desarrollo de habilidades de coaching.
  • Un rol práctico en un taller de aprendizaje, en el cual los gerentes actúan como “líderes de grupo de discusión” durante los ejercicios de práctica y aplicación de habilidades.
  • Un rol de presentador en una sesión de aprendizaje donde los gerentes actúan como co-facilitadores y asistentes del facilitador profesional, especialmente en el área de guiar y resumir los ejercicios de aplicación.
  • Un panorama general completo del programa impartido personalmente vía webcast o video conferencia, como mínimo.
3. Habilitar a los Gerentes con Consejos y Herramientas Oportunas y Accesibles

La razón número uno que dan los gerentes de no dar coaching es, ¡“no tengo tiempo!”. El estar siempre preocupados por la presión de tiempo por sobrecarga de trabajo de los gerentes, así como dar consejos y herramientas que resuelvan estas presiones de tiempo, puede estimular la cantidad y efectividad de su coaching.

Las mejores prácticas que hemos aprendido con las organizaciones que abordan los problemas de tiempo incluyen:

  • Proporcionar a los gerentes manuales de “sesiones de coaching con material” con todo desde invitaciones por correos electrónicos hasta guiones, preguntas claves de coaching y hojas de trabajo. De esta manera los gerentes no tienen que crear la actividad de coaching; simplemente tienen que impartirla.
  • Enfocar a los gerentes en conversaciones frecuentes de coaching en lugar de largas sesiones. Es más fácil que el gerente tenga tiempo para dar coaching a seis empleados por 10 minutos cada uno, en lugar de encontrar tiempo para sesiones de 60 minutos.
  • Insistir con recordatorios semanales para dar coaching y hacer de esto no algo que hacen, sino algo que son.
  • Proporcionar modelos en video de conversaciones cortas de coaching: una razón principal por la que los gerentes se niegan a dar coaching es el miedo de hacerlo mal. Los videos modelo les ayudan a superar ese miedo.

Considere el mensaje y los medios. Envíe el mensaje correcto en el momento adecuado. Mantenga el contenido en partes pequeñas, digeribles y accionables. Proporcione un fácil acceso a los planificadores, listas de control, aplicaciones móviles y otras herramientas.

Evaluación de Involucramiento Gerencial

Así que, ¿sus gerentes están preparados para este rol crítico?

Hemos capturado un puñado de las acciones más importantes que necesitan tomar las organizaciones para aprovechar el involucramiento gerencial y las organizamos en una Auditoría de Involucramiento Gerencial. Esto proporciona una rápida evaluación de la disposición de sus gerentes para apoyar el aprendizaje.

Jamás
intentado
Algunos
intentos
Práctica
habitual
AUDITORÍA DE INVOLUCRAMIENTO GERENCIAL
1. El patrocinador ejecutivo envía carta de apoyo a los participantes vinculando los objetivos de aprendizaje con la estrategia de la empresa. 1 2 3
2. Los gerentes son capacitados en las habilidades de coaching. 1 2 3
3. El gerente deja claro al participante los comportamientos se necesitan como resultado del aprendizaje. 1 2 3
4. Los gerentes sirven como “líderes de discusión de grupo” o “coach de aplicación de habilidades” durante el aprendizaje. 1 2 3
5. El gerente usa las herramientas de coaching disponibles, tales como lista de verificación de comportamiento, aplicación móvil o planificador. 1 2 3
Sumar las filas 1 a 5 para calcular el total
Interpretación
de la puntuación

Resultado
13-15 Las puntuaciones en este rango indican que estás esforzándote por apoyar el involucramiento gerencial; debe continuar introduciendo nueva tecnología y herramientas para mantener niveles altos de apoyo gerencial en sus iniciativas de aprendizaje, manteniendo el paso con las mejores prácticas de la industria.
8-12 Las puntuaciones en este rango indican que haces algo de esfuerzo para introducir el involucramiento gerencial, pero no se ha convertido en práctica habitual en más de sus iniciativas de aprendizaje. Debe enfocarse en aquellas cosas que van bien y tratar de estandarizar sus prácticas, así como continuar buscando nuevas tecnologías y herramientas para mejorar áreas específicas.
5-7 Las puntuaciones en este rango son inferiores al promedio. Hay una serie de mejoras que puedes realizar para subir el involucramiento gerencial en el aprendizaje.
¿Jamás Intentado?, ¿Algunos Intentos?, ¿Práctica Habitual?

¿Esta revisión rápida reveló un enfoque de transferencia del aprendizaje vital y robusto que aprovecha al máximo el involucramiento gerencial en su organización? Si así fue, ¡bravo! Si el esfuerzo parece extremo, considera las tres prácticas que describimos y empiece el proceso de aumentar el coaching gerencial, incrementar la transferencia del aprendizaje y maximizar el ROI de sus esfuerzos de capacitación, involucrando efectivamente a sus gerentes en el aprendizaje. Después de todo, ningún trabajo es demasiado duro con la herramienta adecuada.


Si quisiera tomar la Auditoría de Involucramiento Gerencial completa y marcar números cuantificables en su evaluación, contáctenos para recibir una copia gratuita junto con la interpretación de lo que la puntuación indica tomada del Cuadro de Puntuación de Involucramiento Gerencial.

Para obtener más información acerca de los conceptos compartidos en este artículo y cómo Wilson Learning puede ayudar a abordar estos problemas, contacte a Wilson Learning en México al 52(55)56608360 y en Colombia al 57(1)2138896

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About the Authors
Michael Leimbach

Michael Leimbach

Michael Leimbach, Ph.D., es Vice Presidente de Investigación y Diseño Global de Wilson Learning Worldwide. Con más de 25 años en el campo, el Dr. Leimbach lidera la investigación y el diseño de las capacidades de diagnóstico, aprendizaje y mejora del desempeño de Wilson Learning. El Dr. Leimbach ha dirigido importantes estudios de investigación en las áreas de ventas, liderazgo y efectividad organizacional y ha desarrollado los modelos de Wilson Learning de evaluación de impacto y retorno sobre la inversión. El Dr. Leimbach se ha desempeñado como consultor de investigación para una gran variedad de organizaciones de clientes a nivel mundial, es miembro del consejo editorial de la revista profesional ADHR y tiene un papel de liderazgo en el comité técnico de la norma ISO TC232: Estándares para los proveedores de servicios de aprendizaje. El Dr. Leimbach es coautor de cuatro libros, ha publicado numerosos artículos profesionales y es un orador frecuente en conferencias nacionales e internacionales.

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Carl Eidson

Carl Eidson

Carl Eidson, Ph.D, es Vicepresidente, Desarrollo de Negocios, Wilson Learning Corporation. Eidson conduce y entrena a un equipo virtual de más de 100 distribuidores independientes desde Toronto hasta Buenos Aires. Para influir en los resultados y el impacto de forma remota, él aprovecha las tecnologías innovadoras de comunicación y habilidades de liderazgo virtuales para crear sistemas para el desarrollo de la fuerza de ventas, campañas de marketing y eventos promocionales personalizados para el cliente. Con un doctorado en Psicología Industrial y Organizacional, es coautor de artículos en la selección de los mejores talentos publicado en revistas científicas como Journal of Applied Psychology, Human Performance, International Journal of Selection and Assessment y Journal of Business and Psychology. Eidson es un orador frecuente en la investigación de la mejora del rendimiento humano y participa en conferencias profesionales.

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